Vier Gruppen

Herzlich willkommen in die Vierteljährliche Endrezension von 2009. Dieses Problem, zusätzlich zur üblichen Zusammenfassung, haben wir ein Interview mit Mike Haffenden. Mikrophon co-founded das Korporative Forschungsforum und war früher Direktor der Neuen Tische für Hewlett Packard. In diesem Problem berühren wir einige der folgenden Themen;

• Gedanken auf 2009
• Die Annahmen hinter der Motivation
• Rücknormen
• Retention
• Neuerung
• Die Zukunft von Neuen Tischen

Artikel werden von den ähnlichen der Geschäftsrezension von Harvard, Henry Mintzbergs, Zeitschrift der Neuen Tische, Jeffrey Pfeffers, MIT Sloan Rezension, Nokia, SuccessFactors und das Wall Street Journal eingeschlossen.

Anhängsel-Wolke

Gedanken auf 2009

Im Summieren der letzten 12 Monate klar das Zurücktreten, und wie man am besten sind anpackt, es Effekten ist das Überschrift-Thema unter Neuen Tischen und OD Kommentatoren gewesen. Während praktische Tipps immer wertvoll sind und es viele gegeben hat, haben einige der interessantesten Artikel eine breitere Perspektive genommen und haben einige der grundsätzlichen Annahmen infrage gestellt, die wir über den Weg haben, wie Organisationen geführt werden. Dieses Viertel ist keine Ausnahme gewesen, und einige der interessantesten Artikel werden unten gezeigt.

Weil regelmäßige Leser wissen werden, ist Mitarbeiterverpflichtung ein besonders heißes Thema 2009 gewesen. Verschiedene Artikel durchlesend, hat das, das ich glaube, wirklich das zu Grunde liegende Thema oder den Fahrer der Diskussion verkleidet. Das drückende Problem, die Verpflichtungsdebatte steuernd, ist, dass Unternehmen nach einer Art nicht greifbarer Alchimie zunehmend suchen. Wie man Leistung einmal verbessert, der ganze Kostenausschnitt ist gemacht worden, und insbesondere wie man sicherstellt, dass solcher Kostenausschnitt Moral unter Arbeitern nicht zerstört.

Weil wir sehen werden, hat das Endviertel von 2009 die Veröffentlichung einer Vielzahl von Artikeln gesehen, die fortsetzen, traditionell gehaltenen Glauben über Motivation, Neuerung, Talent-Management und andere Hauptprobleme zur HR/OD Tagesordnung infrage zu stellen.

Zuerst in der Schusslinie und dem Aufnehmen von unserem vorherigen Problem schrieb Verwaltungsguru Henry Mintzberg ein Stück im Wall Street Journal über den negativen Einfluss von Bonus in der organisatorischen Leistung. Auf die typische Mode zerhackt Mintzberg seine Wörter nicht;

"Ausübende Bonus besonders in der Form des Lagers und der Auswahl-Bewilligungen – vertreten die prominenteste Form der gesetzlichen Bestechung, die unsere großen Vereinigungen untergraben und die Weltwirtschaft heruntergebracht hat."

Das Schlüsselproblem, das Mintzberg identifiziert, ist der Gebrauch von Finanzhinweisen als das alleinige Maß einer Gesundheit einer Gesellschaft. Ganz richtig in meiner Ansicht behauptet Mintzberg, dass Gesellschaften zu kompliziert sind und die Faktoren, die ihre Leistung zu feine und breite durch traditionelle Finanzmaßnahmen genau zu verstehende Anordnung beeinflussen.

"Diese fehlerhafte Annahme beschädigt wirklich viel aber mehr als das einfache Verzerren der CEO-Entschädigung. Allzu häufig sind Finanzmaßnahmen ein günstiger Ersatz, der von getrennten Managern verwendet ist, die was noch zum einschließenden nicht wissen, wie man sich tiefer behilft."

Das Versuchen, den mindset davon zu ändern, Leistung mit dem gegenwärtigen Zeitrahmen und Blick dazu zu bewerten, wie Entscheidungen die langfristige Gesundheit der Organisation zusammenpressen werden, ist ein anderes Argument Gebrauch von Mintzberg. Zur gleichen Zeit als das Freuen ist es unmöglich, gegenwärtige und zukünftige Leistung von der Vergangenheit zu trennen. Wenn gegenwärtige Manager für die Voraussicht ihrer Vorgänger belohnt werden, indem sie Kurzzeitentscheidungen treffen, die die Aussichten für zukünftige Generationen beschädigen.

Leistung ist nicht darüber, was in der Uhrzeit-Periode geschieht, ist es so viel unten zur Geschichte, und tief verwurzelte Kultur und der Einfluss von Entscheidungen getroffen haben heute auf der zukünftigen Leistung.

Tatsächlich, weil Mintzberg fordert, haben ein Verhältniserfolg einer Organisation oder Misserfolg wirklich sehr wenig, um mit dem obliegenden älteren Management zu tun, und die Belohnungen hatten vor, sie zu motivieren. Unter der riesigen Zahl von Variablen am Spiel, dessen gegenwärtigen Managements keinen Einfluss haben, schließen ein;

Der Einfluss von vorherigen Management-Teams
Das Unterliegen organisatorischer Kultur
Außenmarktfaktoren

Das gegenwärtige Modell nimmt auch an, dass die Mehrheit des Werts in einer Organisation am C-Gefolge-Niveau hinzugefügt wird. Diese Annahme wird in einem zwingenden Artikel von Erik Berggren und Lars Dalgaard infrage gestellt, wo sie das festsetzen;

"Organisationen, die Bedürfnis begünstigen werden, Strategien in den Umsatz zu verwandeln. Obwohl die Egos im Exekutivgefolge die Tatsache nicht mögen können, dass Endergebnis-Ergebnisse von der Ausführung (85 % gegen 15 %) viel abhängiger sind als auf strategischen Plänen"

Sie setzen dann fort, das zu sagen;

"Das größere wird die Scharfsinnigkeit des Betriebsleiters in die Leistungsfähigkeit zu den Personen und der Mannschaft, wahrscheinlicher dort entsprechen und Qualitätsergebnisse."

Dieses Gefühl stimmt direkt mit der Behauptung von Mintzberg überein, dass Bonus Leistung beschädigen, weil sie das Trennen zwischen älterem Management und ihrem Verstehen dessen legitimieren, was im Geschäft geschieht.

Ich denke, dass dieser Artikel auch ein anderen der Argumente von Mintzberg nämlich unterstützt, dass Organisationen zu viel Wert auf die Führung aber nicht wirksam täglich Management legen. Es scheint eine direkte Analogie dazwischen zu geben, was Berggren und Dalgaard über die Strategie und die Frustration von Mintzberg mit der Verherrlichung des korporativen Führers auf Kosten weniger bezaubernd noch schließlich produktives bodenständiges Management sagen.

Die Annahmen hinter der Motivation

Interessanterweise stimmen die Argumente von Mintzberg in diesem Artikel mit einem Thema überein, das wir in vorherigen Problemen berührt haben und insbesondere ein Gespräch widerspiegeln, hoben wir vom Viertel 3 Problem von Dan Pink hervor, der sich auf Motivation konzentriert. In diesem Gespräch Rosa Gebrauch wissenschaftliche Forschung, um den Fall für den Gebrauch von finanziellen Anreizen zu demontieren, um Motivation und Leistung zu verbessern. Die weitere Unterstützung für die Position des Rosas kam direkt am Ende des Jahres in einem Artikel durch Teresa Amabile und Steven Kramer in der Geschäftsrezension von Harvard. Sich auf Mitarbeitermotivation ihre Ergebnis-Show konzentrierend;

"wir wissen jetzt, was die Spitze motivator der Leistung – und erstaunlich ist, ist es der Faktor, den jene Überblick-Teilnehmer tot letzt aufreihten. Es ist Fortschritt. In den Tagen, wenn Arbeiter den Sinn haben, machen sie Fortschritt in ihren Jobs, oder wenn sie Unterstützung erhalten, die ihnen hilft, Hindernisse zu überwinden, sind ihre Gefühle am positivsten, und ihr Laufwerk, um erfolgreich zu sein, ist an seiner Spitze. In den Tagen, wenn sie finden, dass sie ihre Räder spinnen oder auf Straßensperren zur bedeutungsvollen Ausführung stoßen, sind ihre Stimmungen und Motivation am niedrigsten."

"Als ein Betriebsleiter von Leuten sollten Sie das als sehr gute Nachrichten betrachten: Der Schlüssel zur Motivation erweist sich, größtenteils innerhalb Ihrer Kontrolle zu sein. Was mehr ist, hängt es von wohl durchdachten anspornenden Systemen nicht ab."

Ein anderer ausgezeichneter Artikel HBR, dieses Mal von n. Chr.. Amar, Carsten Hentrich, und Vlatka Hlupic berühren ein ähnliches Thema. Dieses Mal ist die Kritik für Organisationen, die sich bemühen, größere Leistungsfähigkeit durch die dichtere Kontrolle zu gewinnen. Das ist ein sehr relevantes Thema gegeben gegenwärtige schwierige Wirtschaftsbedingungen. Jedoch mehrere echte Lebensbeispiele zitierend, wo Gesellschaften im Stande waren, Leistung zu erhöhen, Steuerungen entspannend und größere Autonomie fördernd, werfen die Autoren die Gefühle Rosa und andere in einem Aufruf nach größeren Niveaus der Unabhängigkeit zurück.

Rücknormen

Die Anmerkungen von Mintzberg über die Schwierigkeit, die Gesundheit von Organisationen zu bewerten, erinnern mich an ein Gespräch, das ich mit einem älteren Investitionsbankier vor einer Weile hatte, behauptete er, dass nach 25 Jahren des Ratens von Gesellschaften auf Anschaffungen, Fusionen, Verfügungen und IPOs er noch gar keine Idee davon hatte, wie man einer guten Gesellschaft von einem schlechten erzählte.

Im Verwenden von Finanzzielen haben wir uns zu einer Spirale über die Vereinfachung übergeben? Wo wir versuchen, ungeheuer kompliziert mit dem allzu vereinfachten zu messen, und wichtige Entscheidungen über diese grobe Metrik stützen. Mit allen Daten und Technologie, die für Organisationen jetzt, ist dort eine alternative hoch entwickeltere Annäherung an die verfügbare Motivation verfügbar ist?

Wenn Mintzberg und andere richtig sind, ist die Frage die entsteht sofort aus diesen Artikeln wie haben wir in dieser Situation geendet, wo so viele der Annahmen, die wir über die Motivation und Belohnung gemacht haben, falsch sind? Eine mögliche Antwort kommt aus einem Blog-Posten durch Bob Sutton, der das neue Buch von Jeff Pfeffer Die Menschliche Gleichung bespricht. Pfeffer bringt einige interessante Argumente insbesondere darüber an, was er über "Perverse Normen" nennt, und wie solche Normen häufig erscheinen und sich im korporativen mindset zementieren, wenn auch sie die Beweise kollidieren.

Sutton zitiert das Beispiel von vorübergehenden Entlassungen als, eine gesamte negative Wirkung auf die Leistung zu haben;

"Wenn die Welt glaubt, dass das Legen – von Angestellten durch die Wagenladung gutes Management ist und Status auf denjenigen zuteilt, die es mit dem grössten Teil der Energie tun, wird es für Manager schwierig sein, der Versuchung zu widerstehen, sich der normativen Definition des "guten Managements" anzupassen und dadurch Billigung zu erreichen."

Das bekam mich das Denken in seinem Beispiel Sutton zitiert vorübergehende Entlassungen, jedoch konnten Exekutivbonus auch in diese Kategorie sicher gemäß Mintzberg fallen. Jedoch während dieses Viertels hat es auch andere Artikel gegeben, die den Weg infrage stellen, auf den entscheidenden organisatorischen Tätigkeiten genähert wird.

Retention

Ein anderer Kandidat dafür, eine "perverse Norm" zu sein, ist Retention. Retention bleibt ein Schlüsselteil der Talent-Verwaltungstagesordnung, und für Unternehmen wird es wahrscheinlich wichtiger werden, wenn und wenn die Wirtschaft genest. Der vorherrschende Verstand und die Intuition würden Ihnen sagen, dass der Weg, an bestimmten Leuten zu hängen, incentivise Personen sein und das Verlassen der Gesellschaft härter oder sicher weniger attraktiv machen würde.

Nicht so, gemäß einem neuen MIT Artikel Sloan Review, behaupten die Autoren Elizabeth Craig, John Kimberly und Peter Cheese, dass der beste Weg, Spitzentalent anzuziehen und zu behalten, ist, sie mit den Werkzeugen zu versorgen, die sie am attraktivsten und anstellbar Mitbewerbern machen werden.

"unsere Forschung zeigt, dass Manager vorhaben, am längsten bei jenen Gesellschaften zu bleiben, die die größten Gelegenheiten anbieten, ihre Arbeitsfähigkeit zu erhöhen."

Interessanterweise schwingen die Ideen um Kenntnisse und Fortschritt nett mit dem HBR Stück auf der Motivation mit, die oben bemerkt ist.

"Zusätzlich zum Entwickeln ihrer Führungstalente wollen Manager ihren Wert vergrößern, indem sie Kenntnisse von Operationen außerhalb ihrer Gebiete des Gutachtens erwerben, und indem sie allgemeine Geschäftssachkenntnisse polieren."

Es leichter für Leute machend, abzureisen oder an andere Arbeitgeber zu appellieren, werden Organisationen wahrscheinlich aus vergrößerter Retention und Motivation einen Nutzen ziehen. Diese Idee von der vergrößerten Autonomie wird in einem Artikel von König Davenport unterstützt, wo er ein neues Interview mit dem Eichelhäher-Kreuz im Lernen der Exekutivanweisung hervorhebt.

"Wenn das Lernen auf Leuten-Leuten gestoßen wird, nehmen es übel."

Kreuz setzt dann fort, das Argument über den Weg anzubringen, wie Ergebnisse gemessen werden;

"Zuerst ist die Metrik, die Leute seit den letzten 30 Jahren – das Verwenden der Buchhaltung verwendet haben, völlig lächerlich Maßnahmen. In den letzten 40 Jahren ist der Wert der Aktienbörse von 80 Prozent tangibles zu fast dem Gegenteil, immateriellen 80-Prozent-Werten gegangen. Wenn Sie jedem (Experten) zuhören, sagen sie, dass immaterielle Werte unermesslich sind, dass sie zu flockig sind. Das ROI Zeug ist völlig gefälscht, und Organisationen sollten nicht ihre Zeit daran vergeuden. Der Beweis soll nicht auf das Lernen schauen, aber stattdessen auf die Änderungen im Verhalten zu schauen, die infolge des Lernens geschehen."

Das Bewegen dieses Denkens schickt wenig nach, anstatt Erfolg in einer Rolle durch den Erwerb von mehr Macht oder Verantwortung zu messen, vielleicht sollten Manager dazu ermuntert werden, sich in der entgegengesetzten Richtung zu bewegen? Indem sie danach streben, Veraltete-Rolle zu machen Betriebsleiter sind im Stande, Macht dazu zu verbreiten, wo es zur folgenden Rolle vorher weitergehen muss. Gerade ein Gedanke!

Neuerung

Das Thema von perversen Normen fortsetzend, gerieten traditionelle Einstellungen zur Neuerung in einem Artikel im Wall Street Journal unter Beschuss. In diesem Artikel besprechen die Autoren Situationen, wo Gesellschaften ihre eigene Neuerung ausgliedern sollten anstatt zu versuchen, innovative Ideen innerlich zu liefern. Das ist etwas, was eine bittere Pille für viele Organisationen sein wird, um zu schlucken, die beträchtliche Summen für Initiativen ausgeben, die entworfen sind, um Neuerung zu stimulieren und zu erhöhen. Für eine Vielfalt von Gründen werden einige Organisationen immer wahrscheinlich mit Tätigkeiten kämpfen, die den Typ der mit der Neuerung vereinigten Annäherung verlangen.

Auf eine Weise bemühen sich Organisationen häufig, ihre Neuerung zu erhöhen, ist durch den Gebrauch von Beratern. Diese Annäherung wird in einem unterhaltenden Stück von James Gardner gesund heftig geschlagen. Gemäß Gardner sind Berater die letzten Leute, die Sie achten würden zu verwenden, um zu helfen, Neuerung zu erhöhen;

"Der Gütestempel des Beraters-Neuerers ist solch ein schmaler Fokus auf dem Geschäftsproblem, dass sie zum Verwenden des Einflusses nicht jemals veranlassen, das folgende innovative Ding zu stoßen. Sie möchten die Probleme sehr lieber studieren und Powerpoint schaffen."

Klar eine Verallgemeinerung, aber vermute ich, dass es mehr als ein Korn der Wahrheit in dieser Behauptung gibt.

Gebiete wie Bonus-Kultur, Retention und Führung rufen für neue Ideen und ein Überdenken in Bezug auf die Annäherung klar aus. Alle von diesen und konnte mehr die "perverse Norm" Kategorie leicht einbauen. Ob sich Dinge in großem Ausmaß ändern werden, ist für die Frage und in meiner hoch zweifelhaften Meinung offen. Die gegenwärtige Trägheit, die ich glaube, kann in der Frist-Bonus-Kultur summiert werden. Dinge werden sich kaum ändern, weil gegenwärtige Methoden so tief tief verwurzelt oder kulturell sind, dass jeder Aufruf nach Änderung auf den tauben Ohren von altbegründeten Interessen fallen wird. Interessanterweise berührt Mike Haffenden diesen Punkt in seinem Interview.

Trotz der schlechten Aussichten der echten Änderung ist es jedoch Anmerkung wert, dass alle obengenannten Beispiele den Weg einschließen, wie Organisationen führen und ihre Leute verpflichten. Während wir die mechanische Seite oder Systemseite von Dingen haben können, die arbeiten, so, gibt es noch viel, um gewünscht zu werden, wenn es dazu kommt, sich mit Leuten zu befassen.

Die Zukunft von Neuen Tischen

Das bringt mir nett zum Endthema für dieses Problem, eine schnelle Zusammenfassung von Gedanken auf der Zukunft von Neuen Tischen. Immer eine gute Quelle des Materials, wenn auch die Debatte kaum scheint sich in den vorherigen 12 Monaten trotz der Wirtschaftserhebung bewegt zu haben.

Um Dinge zu starten, gab es einen herausfordernden Blog-Posten durch Gautam Ghosh, wo er behauptet, dass für Neue Tische, um zu überleben, er zuallererst sich vor dem Umwandeln selbst in eine neue Funktion freisetzen muss. Die Essenz des Postens ist, dass Technologie die traditionelle Rolle der Neuen Tische veraltet gemacht hat, und dass, wenn die Funktion ist zu überleben, vorherige Tätigkeiten verworfen werden müssen und neue Rollen angenommen. Das ist eine interessante Idee, und ein haben wir vorher berührt. Von meiner Perspektive ist das einer der Gründe, warum anfangen wird zu sehen, dass eine Zunahme in der Zahl von nichtneuen Tischen Fachleuten erzog, die ältere Positionen der Neuen Tische aufnehmen.

Auf einem ähnlichen Thema betont ein Artikel in der Zeitschrift der Neuen Tische das Bedürfnis nach mehr Geschäftsfokus von der Abteilung der Neuen Tische. Ich bin überzeugt, dass wir Überfluss mehr Artikel entlang ähnlichen Linien 2010 sehen werden.

Viel von der Debatte unter Praktikern der Neuen Tische 2009 ist über die Rolle des Webs 2.0 in der Vereinigung gewesen. Tatsächlich in vielen Plätzen habe ich gesehen, dass die Mitarbeiterverpflichtungsdebatte zu abnahm, "ob wir unseren Mitarbeiterzugang zu Facebook erlauben sollten?" Frage. In meiner Meinung ist diese Diskussion völlig nicht zur Sache gehörig und verkleinert die Neuen Beitragstische kann zur Organisation in der Zukunft machen. Um das zusammenzufassen, gab es einen guten Blog-Posten durch Marc Coleman, der das ansah, wie die Abteilung von Nokia HR einen offenen Dialog mit seinen Angestellten durch den Gebrauch von sozialen Netzwerkanschlusstechnologien gefördert hat.

Weil wir in 2010 umziehen, ist es dieser Aspekt der Technologie der Neuen Tische, die sich wahrscheinlich entwickeln wird. Ich glaube, dass wir eine Grenze in Bezug auf Überblicke, Formularausfüllung, Metrik erreicht haben und Ausschüsse schleudern und stattdessen weitere Fortschritte in der Technologie wie soziale Analytik sehen werden, die, anstatt vorige Leistung zu messen, oder wo eine Gesellschaft gewesen ist, einer mehr prophetischen Annäherung ermöglichen wird, genommen zu werden. Das wird in einem Blog-Posten vom immer interessanten John Ingham berührt.

"Die Herausforderung für die Analytik ist jetzt mehr über das Analysieren von Beziehungen zwischen Datenpunkten"