Quatre groupes

On a tenu l’interview suivante entre Bruce Lewin et Mike Haffenden en décembre de 2009. Mike co-foundded le Forum de Recherche D’entreprise et était autrefois le Directeur de HR pour Hewlett Packard. La discussion s’est concentrée sur une révision de 2009 et de ses thèmes pour HR, avec le fait d’explorer de plus larges thèmes pour la fonction et la profession dans l’ensemble.

Bruce : Ainsi comment 2009 a-t-il été pour vous ? Y a-il n’importe quoi auquel vous réfléchiriez ou mentionneriez d’avancer ?

Mike : je crois que cela a été très difficile pour tout le monde. Les problèmes avec l’économie, les problèmes avec les petites entreprises, les problèmes avec de grandes entreprises, le manque de leadership clairs et incertitude importante et réticence pour quelqu’un pour vraiment être envoyé sur le problème fondamental, qui est la création d’emplois.

Donc clairement le gouvernement doit commencer à y penser, comment créer la richesse, comment créer des travaux et s’il ne va pas être la finance, que va-t-il être ?

Bruce : avez-vous trouvé l’ordre du jour de changer pendant l’année pour refléter l’environnement économique ou a-t-il été plus de spécialiste les thèmes de HR qui ont dominé ?

Mike : je crois que c’est intéressant. Évidemment, HR a une énorme occasion de démontrer la compétence, mais ne semble pas là être une initiative. Je me souviens d’un cabinet-conseil important offert dès le début dans l’année que la grande édition dans la crise était le talent, donc je suis sûr qu’il est important, mais quand la survie l’édition, vous commencez à penser à la performance et coûter. Je vois certainement beaucoup d’organisations s’attaquer aux prix, c’est-à-dire réduire le nombre de gens et sous certains aspects indiquer des réformes temporaires. Cela a été bien moins bien traité et dans beaucoup d’organisations; c’est une énorme occasion d’améliorer cette région de performance et de soutien avec la performance d’un individu. Je crois que cela est un aspect. La deuxième chose, évidemment, est l’énorme fait de courir à pas précipités autour de dans les six mois dans la région de systèmes de paiement et de paie. Beaucoup d’attention gouvernementale mal placée sur les primes et bientôt. La conséquence de cela signifie que beaucoup d’organisations ont regardé ce que nous faisons. Très peu d’organisations ont fait en fait les sortes de changements que vous penseriez vont mener à la performance améliorée.

Bruce : croyez-vous que les gens ont manqué un truc ou une occasion ici ?

Mike : Bien, je crois que la chose de paie est fascinante. S’il y a un lien pour payer et la performance et je ne suis pas sûr qu’il y a, donc je crois qu’il est généralement accepté que ce que nous avons refait les derniers 10, 15, 20 ans n’ont pas été justes. Mais je ne vois pas beaucoup de gens offrir une grande partie d’une alternative à la façon que nous devrions payer aux gens. Donc si de grandes primes sont incorrectes, que devrions-nous faire ? Si les plans stimulants à long terme ne sont pas justes, que devrions-nous faire ? Si les paiements de rétention stimulants ne sont pas justes, qu’est-ce qui devrait arriver plutôt ? Je n’ai vu personne partir avec une approche raisonnable réelle quant à ce qui devrait arriver ensuite. La raison pour cela est beaucoup de gens semblent avoir un droit acquis significatif dans le non changement. Donc les conseillers qui ont fait très bien. Les directeurs généraux l’ont aimé beaucoup. Les gens de HR sont tout à fait heureux de ce qui continue. Donc pourquoi changeriez-vous ?

Bruce : croyez-vous que ces titulaires présenteront une discussion sérieuse l’avancement ?

Mike : Bien cela semble un petit peu comme les dindes et Noël. Vous ne finissez pas par vraiment de vote des gens se donner moins d’argent. Vous n’allez pas finir par des cabinet-conseils les voter moins d’honoraires de cabinet-conseil et directeurs HR ne sont pas vraiment essentiels dans le processus de prise de décision. Donc je crois qu’il va être à peu près ferme comme vous allez.

Bruce : vous, en pensant juste à la sorte d’occasions manquées et des occasions qui se sont présentées pendant l’année, avez-vous une réaction à la tentative du CIPD d’articuler une nouvelle pensée, des nouvelles visions pour la profession avec ce qu’ils remanient presque de la fonction de HR ?

Mike : je crois que le CIPD est dans un concours de circonstances très difficile. C’est une organisation qui s’occupe des gens cadets et des gens qui ne sont pas dans le secteur privé. Donc par conséquent, leurs vues ne sont pas toujours vues comme étant suivi par les joueurs significatifs et je crois que l’initiative de Jackie Orm d’impliquer des joueurs plus aînés a été une bonne, mais je ne crois pas juste qu’ils aillent mener la charge. Je ne suis pas sûr que leurs initiatives vont conduire des choses sur tellement.

Bruce : croyez-vous n’importe qui d’autre cela prenant le peu consciencieux ?

Mike : Ouais, je crois que certains des universitaires américains font le travail vraiment tout à fait intéressant. Nous avons travaillé avec Pat Wright de Cornell et Tout prêt est un universitaire pensif, secourable qui travaille avec quelques entreprises britanniques pour avancer des choses. Je crois qu’il manque du sens du spectacle d’Ulrich, qui est probablement une bonne chose. D’autre part, je crois qu’il a quelques bonnes pensées et bonnes idées quant à la voie d’HR en avant. Il y a un certain nombre de directeurs HR que, je ne dis pas le suivent. Mais ils l’approuvent certainement en pratique pour faire certaines des choses qu’ils font. Mais le CIPD, je ne pense pas juste est sur la même page.

Bruce : Vous avez parlé auparavant de la vue de quatre modèle de boîte classique autour des gens dans les organisations. Est cela quelque chose ce que vous pensez peut aider à améliorer la fonction dans l’ensemble ou des vues de praticien dans cela ?

Mike : une grande partie de l’effort d’HR et de l’initiative a été concentré sur l’amélioration de la personne et encore très souvent, les gens sont assez bons comme ils sont, mais le contexte dans lequel ils sont employés les feuilles beaucoup pour être désirés. Nous constatons qu’il n’y a pas assez de travail du point de vue de l’amélioration de l’organisation, mais beaucoup de travail sur les individus s’améliorant au cours de l’entraînement, au cours de 360 réaction de degré, au cours de l’entraînement, au cours de que; mais très peu du point de vue du fait de regarder le design de l’organisation, du point de vue des améliorations de processus, du point de vue de la création d’un environnement pour les gens pour prospérer et faire bien et ces sortes de choses, qui sont arguably plus difficile à faire. Donc dans les quatre boîtes vous pourriez avoir un grand nombre de fond de départements gouvernementaux, en dirigeant peut-être les gens pas assez bons dans un environnement qui n’est pas grand. Le droit de fond, vous pourriez avoir un certain nombre de banques qui ont les grands gens, mais ont tendance à faire tout qu’ils peuvent pour étouffer leur initiative. Le haut est parti vous pourriez avoir certains des fabricants de sandwich ou McDonald qui n’engage pas nécessairement les meilleurs gens, mais crée un grand cadre de travail où les gens systématiquement la livraison exceptionnellement bien et il y a un certain nombre de bonnes organisations ensanglantées dans le droit supérieur. Bonne organisation, les bons gens. C’est où je pense dans les deux premières boîtes sont où une organisation devrait aspirer et pas trop faire avec l’amélioration de leurs gens, évidemment vous avez besoin des bons gens pour le faire, mais essentiellement il s’agit de créer le contexte de l’approche précédente.

Bruce : d’un point de vue HR, combien de cela vous pensez s’agit de recevoir le droit de principes fondamentaux et combien font vous pensez est des pratiques plus avancées ou plus sophistiquées ?

Mike : je crois que ce sont tous les deux. Je crois que beaucoup d’organisations ne reçoivent pas le droit de principes fondamentaux. Les principes fondamentaux à moi seraient des processus simples, en traitant les gens bien, en communiquant clairement et directement et ce n’est pas toujours de bonnes choses. Il s’agit de dire aux gens ce qui est s’attendent d’eux, ce que vous voulez qu’ils fassent. Il s’agit de garantir que les gens collaborent comme une équipe et qu’une accentuation est placée sur la dynamique d’équipe aussi bien que l’individu. Donc je pense, ouais, il y a beaucoup pour faire dans les principes fondamentaux. Également, certaines organisations ont des choses assez complexes. Si vous avez besoin vraiment des processus internationaux, ceux-ci peuvent être tout à fait complexes, tout à fait difficiles et un peu de cela exige vraiment la direction subtile ou raffinée. Je crois que c’est une combinaison de ces choses, mais je constate vraiment que beaucoup d’organisations le reçoivent mal la plupart du temps.

Bruce : ferait des recommandations ou des pensées pour avancer ces idées ? Évidemment le travail d’Ulrich a été pris fait et cause pour un moment, mais croyez-vous qu’il y a un thème simple ou même compliqué cela a émergé pour progresser la fonction de votre point de vue ?

Mike : je ne suis pas un grand fan de Dave Ulrich. Je suis pas enthousiaste certainement des solutions normatives des problèmes. Chaque situation a besoin d’être jugée en conséquence et les mesures appropriées prises. Il a besoin de la clarté de pensée. Il a besoin de l’analyse et il a besoin de la détermination de faire faire des choses.

Bruce : croyez-vous que le jour viendra jamais quand HR a l’impact significatif sur les déclarations de disponibilités ou les mesures financières, à travers la profession plutôt que de pires exemples ?

Mike : je crois que cela est un million miles de distance. Les meilleurs directeurs HR influent cependant très dans leurs organisations. Il y a quelques exemples exceptionnels des gens qui ont fait une contribution substantielle, mais le rôle d’HR dans la direction stratégique de l’entreprise est inévitablement pas le même comme le directeur général. Dans certains cas, ils sont un fort acte de soutien et dans d’autres cas, ils ne sont pas juste impliqués. Et ceux qui sont impliqués sont loin moins que ceux qui voudraient être.

Bruce : croyez-vous qu’il y a des activités HR qui pourraient être, en principe, ou ont été dans le passé pris pour partager des détenteurs ou une course par le président-directeur général ?

Mike : je crois que le problème de talent est important. et si le regard sur le pipeline de Tesco des gens traversant, c’est phénoménal! Soyez comparables et le contraste avec la Marque & Spencer et autres organisations. Tesco a fait incroyablement bien au fait de faire intervenir les bons gens, le fait de les déplacer par l’organisation et le fait de les mettre dans les positions de proéminence.

Bruce : Sûr. Pensez-vous c’est qu’aux gens, en soi, ou croyez-vous que c’est à cause de l’environnement économique et du modèle d’affaires respectif ?

Mike : je crois que c’est plus facile à Tesco, parce que vous avez l’occasion. Vous avez des espaces que vous pouvez mettre les gens qui avancent dans. Donc si vous avez des travaux pour brillant en haut et les gens venant pour bouger dans, alors il est plus facile que si vous êtes une organisation se contractant. Dans les dernières circonstances, les gens qui sont pris au piège et ils iront ailleurs. Mais s’il se développe et grandit, vous pouvez vous agripper aux bons gens et les déplacer comme vous avancez. Mais beaucoup de cela s’agit de receler votre ressource. Mais alors comme un investisseur dans une organisation. Je m’intéresse toujours à la qualité et au calibre de talent cela que l’organisation a. Si vous y pensez comme votre portefeuille d’investissement. Je ne vais pas mettre de l’argent dans une organisation qui a des gourdes le dirigeant.

Bruce : croyez-vous qu’il y a d’autres thèmes à part le talent qui sont du large intérêt pour la communauté d’actionnaire ?

Mike : Ouais, je crois que la stratégie de rémunération doit être importante et la façon que l’on paie aux gens est importante. Je crois que ceux sont les deux régions importantes.

Bruce : Où croyez-vous que HR inscrit dans le plus large dessin d’organisation ?

Mike : Bien, ce n’est jamais en fait été le dégagement quant à quelle notre contribution pourrait être. Nous avons quatre domaines que nous croyons que HR fournit la contribution tangible. Les quatre seraient, les opérations HR en livrant les principes fondamentaux, que je crois que HR a fait très bien. Les trois autres régions seraient la direction de talent, la direction de performance et la création de la bonne sorte d’environnement pour toujours les gens pour prospérer. Je crois que nous avons fait beaucoup moins de temps dans ces régions et beaucoup d’il doit faire avec le manque d’expertise et d’une incapacité d’en fait avoir un impact. Il y a clairement des exceptions à cela.

Bruce : croyez-vous qu’il y aura de nouvelles technologies HR arrivant pour aider le HR à plus efficacement fonctionner dans ces régions ?

Mike : je crois que certainement, les outils de logiciel peuvent être utiles du point de vue du talent gérant, mais je crois que certains les fondements retournent aux principes fondamentaux et reçoivent une prise de principes de sciences sociales, comment les gens collaborent collectivement, en regardant la cause et l’effet, en regardant des choses qui provoquent la performance améliorée et le fait de regarder des choses qui font les gens grandir et se développer dans les organisations. Nous savons tout ce truc, mais voulons simplement ne pas l’appliquer.

Bruce : Quel serait un exemple de quelque chose ce que vous pensez est connu, mais n’est pas appliqué ?

Mike : le culte de l’individu existe dans beaucoup d’organisations et encore nous tous savons que le succès vient d’avoir des équipes efficaces. Je pense en créant des environnements de buts d’équipe, les stimulants d’équipe et la culture d’équipe est important pour le succès. Donc comment créeriez-vous cet environnement où les gens sont apportés dans la vision partagée, le but partagé et livrent en conséquence ? Je crois qu’il y a quelque chose aussi du fait que cette année a été très difficile pour les gens dans le travail et je crois que la création d’un environnement où les gens en reçoivent vraiment encore quelque chose, où ils apprécient encore ce qu’ils font et peut considérer le travail comme étant positif plutôt que négatif est important aussi.

Bruce : merci beaucoup pour votre temps Mike.

Mike : Merci.