Quatre groupes

Soyez bienvenus à la Révision Trimestrielle finale de 2009. Cette édition, en plus de la rafle ordinaire, nous avons une interview avec Mike Haffenden. Mike co-founded le Forum de Recherche D’entreprise et était autrefois le Directeur de HR pour Hewlett Packard. Dans cette édition nous effleurons certains des thèmes suivants;

• Pensées sur 2009
• Les Hypothèses derrière la Motivation
• Normes Contraires
• Rétention
• Innovation
• L’Avenir de HR

Les articles sont inclus des semblables de la Révision d’Affaires d’Harvard, Henry Mintzberg, le Magazine de HR, Jeffrey Pfeffer, MIT Sloan la Révision, le Nokia, SuccessFactors et le Wall Street Journal.

Nuage d’Étiquette

Pensées sur 2009

Dans le fait de résumer les 12 mois passés, clairement la récession et comment le mieux s’attaquer ce sont des effets a été le thème de titre parmi HR et commentateurs OD. Tandis que les bouts pratiques sont toujours de valeur et il y a eu beaucoup, certains des articles les plus intéressants ont pris une plus large perspective et ont mis en doute certaines des hypothèses fondamentales que nous avons de la façon que les organisations sont dirigées. Ce quart n’a été aucune exception et certains des articles les plus intéressants sont présentés ci-dessous.

Comme les lecteurs régulier sauront, l’engagement d’employé a été un thème particulièrement chaud en 2009. En feuilletant des articles différents, cela que je crois a déguisé en fait le thème sous-tendant ou le conducteur de la discussion. L’édition urgente en conduisant la discussion d’engagement est que les sociétés cherchent de plus en plus une sorte d’alchimie impalpable. Comment améliorer la performance une fois toute la coupure de prix a été faite et en particulier comment garantir qu’une telle coupure de prix ne détruit pas de moral parmi les ouvriers.

Comme nous verrons, le quart final de 2009 a vu la publication d’un grand nombre d’articles qui continuent à mettre en doute des convictions traditionnellement tenues de la motivation, l’innovation, la direction de talent et d’autres questions centrales à l’ordre du jour HR/OD.

D’abord à la ligne de tir et au fait de ramasser de notre édition précédente, le gourou de direction Henry Mintzberg a écrit un morceau au Wall Street Journal de l’impact négatif de primes dans la performance d’organisation. De la manière typique, Mintzberg ne hache pas ses mots;

“Les primes surtout exécutives dans la forme de stock et de subventions d’option — représentent la forme la plus proéminente de corruption juridique qui a sapé nos grandes sociétés et a renversé l’économie globale.”

Le problème clé que Mintzberg identifie est l’utilisation d’indicateurs financiers comme la seule jauge de la santé d’une compagnie. Tout à fait correctement dans ma vue, Mintzberg soutient que les compagnies sont beaucoup trop complexes et les facteurs influençant leur performance le fait de varier trop subtil et large à être exactement compris par les mesures financières traditionnelles.

“Cette hypothèse défectueuse, cependant vraiment bien plus endommage que le fait de dénaturer simplement la compensation de président-directeur général. Bien trop souvent, les mesures financières sont un remplaçant commode utilisé par les cadres décousus qui ne savent pas quoi d’autre à l’incluant comment se débrouiller plus profondément.”

L’essai de changer la façon de penser d’évaluer la performance dans le courant timeframe et le regard vers comment les décisions auront un impact sur la santé à long terme de l’organisation est un autre argument les utilisations de Mintzberg. En même temps comme le fait d’attendre avec impatience, il est impossible de débrancher la performance présente et future à partir du passé. Si les cadres actuels sont récompensés pour la prévoyance de leurs prédécesseurs en prenant des décisions à court terme qui endommagent aux perspectives pour les générations futures.

La performance n’est pas de ce qui arrive dans la période de temps actuelle, elle est baissée autant à l’histoire et la culture invétérée et l’impact de décisions prises aujourd’hui ont sur la performance future.

Effectivement que Mintzberg fait une demande, le succès relatif d’une organisation ou l’échec ont en fait très peu pour faire avec la direction aînée en exercice et les récompenses étaient destinées à les motiver. Parmi l’énorme nombre de variables au jeu de laquelle direction actuelle n’ont aucune influence incluent;

• L’impact d’équipes de direction précédentes
• Le fait de sous-tendre la culture d’organisation
• Facteurs du marché externes

Le modèle actuel suppose aussi que la majorité de valeur dans une organisation soit ajoutée au niveau de C-suite. Cette hypothèse est mise en doute dans un article fascinant par Erik Berggren et Lars Dalgaard où ils l’exposent;

“Les organisations qui prospéreront le besoin de transformer des stratégies en retours. Bien que l’ego dans la suite exécutive puisse ne pas aimer le fait que les résultats de résultat net dépendent bien plus de l’exécution (85 % contre 15 %) que sur les plans stratégiques”

Ils continuent alors à le dire;

“Le plus grand l’aperçu du directeur sur la capacité de performance des individus et de l’équipe, sera conséquent là mieux et les résultats de qualité.”

Ce sentiment concorde directement avec l’assertion de Mintzberg que les primes endommagent à la performance parce qu’ils légalisent le fait de débrancher entre la direction aînée et leur compréhension de ce qui arrive dans les affaires.

Je crois que cet article soutient aussi un autre des arguments de Mintzberg, à savoir que les organisations placent trop d’accentuation sur le leadership plutôt qu’efficace chaque jour la direction. Il semble y avoir une analogie directe entre ce que Berggren et Dalgaard disent de la stratégie et de la frustration de Mintzberg avec la glorification du chef d’entreprise au détriment moins séduisant encore finalement la direction populaire productive.

Les Hypothèses derrière la Motivation

De façon intéressante, les arguments de Mintzberg dans cet article concordent avec un thème que nous avons effleuré dans les éditions précédentes et reflétons en particulier une conversation nous avons accentué du Quart 3 édition de Dan Pink nous concentrant sur la motivation. Dans cette conversation les utilisations Roses la recherche scientifique pour démonter le cas pour l’utilisation de stimulants financiers pour améliorer la motivation et la performance. Le soutien de plus en faveur de la position de Rose est venu directement à la fin de l’année dans un article par Teresa Amabile et Steven Kramer dans la Révision d’Affaires d’Harvard. Se concentrer sur la motivation d’employé leur spectacle de conclusions;

“nous savons maintenant ce que le haut motivator de la performance est — et, stupéfiamment, c’est le facteur que ces participants d’enquête ont classé mort dernier. C’est le progrès. Les jours où les ouvriers ont le sens ils font le progrès dans leurs travaux, ou quand ils reçoivent le soutien qui les aide à surmonter des obstacles, leurs émotions sont les plus positives et leur tour pour réussir est à son pic. Les jours où ils estiment qu’ils lancent leurs roues ou rencontrent des barrages routiers à l’accomplissement significatif, leurs humeurs et motivation sont les plus basses.”

“Comme un directeur des gens, vous devriez le considérer comme de très bonnes nouvelles : la clé à la motivation se révèle être en grande partie dans votre contrôle. Ce qui est plus, il ne dépend pas des systèmes stimulants compliqués.”

Un autre article HBR excellent, cette fois d’A.D. Amar, Carsten Hentrich et Vlatka Hlupic touchent un thème semblable. Cette fois, la critique est pour les organisations qui cherchent à gagner la plus grande efficacité au cours du contrôle plus serré. C’est un thème très pertinent donné des conditions économiques difficiles actuelles. Cependant, en citant un certain nombre d’exemples de vie réels où les compagnies étaient capables de promouvoir la performance en détendant des commandes et en encourageant la plus grande autonomie, les auteurs répercutent les sentiments de Roses et d’autres dans une demande de plus grands niveaux d’indépendance.

Normes Contraires

Les commentaires de Mintzberg de la difficulté d’évaluer la santé d’organisations me rappellent une conversation que j’avais avec un banquier d’investissement aîné il y a quelque temps, il a réclamé qu’après 25 ans de consultation des compagnies sur les acquisitions, les fusions, les dispositions et IPOs il n’avait encore absolument aucune idée de comment dire à une bonne compagnie d’un mauvais.

Dans l’utilisation des cibles financières nous sommes-nous relégués à une spirale de sur la simplification ? Où nous essayons de mesurer énormément complexe avec le trop simpliste et basons des décisions importantes sur cette métrique brute. Avec toutes les données et la technologie disponible pour les organisations maintenant, est là une approche plus sophistiquée alternative à la motivation disponible ?

Si Mintzberg et d’autres sont corrects, la question qui émane immédiatement de ces articles est comment nous sommes-nous retrouvés à cette situation, où si beaucoup d’hypothèses que nous avons faites de la motivation et de la récompense sont fausses ? Une réponse possible vient d’un poste de blog par Coupe au carré Sutton discutant le nouveau livre de Jeff Pfeffer l’Équation Humaine. Pfeffer fait quelques points intéressants en particulier de ce qu’il appelle des "Normes Perverses” et comment de telles normes émergent souvent et se cimentent dans la façon de penser d’entreprise même s’ils sont en conflit avec l’évidence.

Sutton cite l’exemple de licenciements comme le fait d’avoir un effet négatif total sur la performance;

“Si le monde croit que la pose – des employés par la voiture pleine est la bonne direction et confère le statut sur ceux qui le font avec la plupart de vigueur, il sera difficile pour les cadres de s’opposer à la tentation de se conformer à la définition normative “de bonne direction” et ainsi accomplir l’approbation.”

Cela m’a reçu la réflexion, dans son exemple Sutton cite des licenciements, les primes cependant exécutives pourraient tomber aussi dans cette catégorie, certainement selon Mintzberg. Cependant, pendant ce quart il y a eu aussi d’autres articles mettant en doute la voie dont les activités d’organisation cruciales sont approchées.

Rétention

Un autre candidat à être une "norme perverse” est la rétention. La rétention reste une partie clé de l’ordre du jour de direction de talent et pour les sociétés il deviendra probablement plus important si et quand l’économie se rétablit. La sagesse prédominant et l’intuition vous diraient que la voie de tenir à de certains gens serait aux individus incentivise et rendrait le départ de la compagnie plus dur ou certainement moins attrayant.

Pas ainsi, selon un article Sloan Review MIT récent, les auteurs Elizabeth Craig, John Kimberly et Peter Cheese soutiennent que la meilleure voie d’attirer et retenir le talent supérieur est de leur fournir les outils qui les rendront les plus attrayants et employables aux concurrents.

“notre recherche montre que les exécutifs ont l’intention de rester les plus longs avec ces compagnies qui offrent les plus grandes occasions d’améliorer leur employability.”

De façon intéressante, les idées autour de la compétence et du progrès résonnent gentiment avec le morceau HBR sur la motivation notée au-dessus.

“En plus du développement de leurs talents de leadership, les exécutifs veulent augmenter leur valeur en acquérant la connaissance d’opérations à l’extérieur de leurs régions d’expertise et en polissant des connaissances d’affaires générales.”

En le faisant plus facile pour les gens à partir ou faire appel à d’autres employeurs, les organisations profiteront probablement de la rétention augmentée et de la motivation. Cette idée d’autonomie augmentée est soutenue dans un article par Couronne Davenport où il accentue une interview récente avec la Croix de Geai dans l’Apprentissage du Briefing de Cadres.

“Quand l’apprentissage est poussé sur les gens-gens en y veulent.”

La croix continue alors à faire le point de la façon que les résultats sont mesurés;

“D’abord, la métrique que les gens ont utilisée depuis les 30 ans passés — utilisant la comptabilité est mesures complètement ridicule. Dans les 40 ans passés la valeur de la bourse est partie de 80 pour cent tangibles à presque l’opposé, les impondérables de 80 pour cent. Si vous écoutez n’importe quel (les experts) ils disent que les impondérables sont incommensurables, qu’ils sont trop floconneux. Le truc de ROI est complètement faux et les organisations ne devraient pas y gaspiller leur temps. La preuve ne doit pas regarder l’apprentissage, mais plutôt regarder les changements dans le comportement qui surviennent à la suite de l’apprentissage.”

En déplaçant ce pensant en avant un peu, au lieu de mesurer le succès dans un rôle par l’acquisition de plus de pouvoir ou de responsabilité, peut-être les cadres devraient être encouragés à bouger dans la direction opposée ? En aspirant à faire le rôle de obsolète, les directeurs sont capables de disséminer le pouvoir d’où il a besoin auparavant d’aller au rôle suivant. Juste une pensée!

Innovation

En continuant le thème de normes perverses, les attitudes traditionnelles vers l’innovation sont venues sous le feu dans un article au Wall Street Journal. Dans cet article, les auteurs discutent des situations où les compagnies devraient outsource leur propre innovation plutôt qu’essayer de livrer des idées innovatrices interieurement. C’est quelque chose qui sera une pilule amère pour beaucoup d’organisations pour avaler qui passent des sommes considérables sur les initiatives conçues pour stimuler et promouvoir l’innovation. Pour une variété de raisons, certaines organisations se battront toujours probablement avec les activités qui exigent le type d’approche associée à l’innovation.

Une voie les d’organisations cherchent souvent à promouvoir leur innovation est au cours de l’utilisation de conseillers. Cette approche est solidement frappée dans un morceau divertissant par James Gardner. Selon Gardner, les conseillers sont les derniers gens que vous espéreriez utiliser pour aider à promouvoir l’innovation;

“La marque du conseiller-innovateur est un foyer si étroit sur le problème d’affaires qu’ils ne finissent pas par jamais au fait de faire jouer l’influence pousser la chose innovatrice suivante. Ils très étudieraient les éditions et créeraient Powerpoint.”

Clairement une généralisation mais je pense qu’il y a plus qu’un grain de vérité dans cette assertion.

Les régions telles que la culture de prime, la rétention et le leadership ont grand besoin clairement de nouvelles idées et d’une révision du point de vue de l’approche. Tous d’entre ceux-ci et le plus pourrait inscrire facilement dans la "norme perverse” à la catégorie. Si les choses changeront à une grande mesure est ouvert à la question et dans mon esprit extrêmement douteux. L’inertie actuelle que je crois peut être résumée dans la culture de prime de terme. Les choses ne changeront pas probablement parce que les pratiques actuelles sont si profondément invétérées ou culturelles que n’importe quelle demande du changement tombera sur les oreilles sourdes de droits acquis. De façon intéressante, Mike Haffenden effleure ce point dans son interview.

En dépit des pauvres perspectives de changement réel, il vaut la peine cependant de noter que tous les susdits exemples impliquent la façon que les organisations dirigent et retiennent leurs gens. Tandis que nous pouvons avoir le côté mécanique ou le côté de systèmes de choses travaillant bien, il y a encore beaucoup pour être désiré quand il vient à s’occuper des gens.

L’Avenir de HR

Cela m’apporte gentiment sur le thème final pour cette édition, une rafle rapide de pensées sur l’avenir de HR. Toujours une bonne source de matière même si la discussion à peine semble s’être déplacée dans les 12 mois précédents en dépit du bouleversement économique.

Pour enlever des choses, il y avait un poste de blog provocant par Gautam Ghosh, où il réclame que pour HR pour survivre il doit se rendre tout d’abord redondant avant de transformer lui-même dans une nouvelle fonction. L’essence du poste est que la technologie a rendu le rôle HR traditionnel obsolète et que si la fonction doit survivre, les activités précédentes ont besoin d’être débarrassées et de nouveaux rôles adoptés. C’est une idée intéressante et un nous avons effleuré auparavant. De ma perspective, c’est une des raisons pourquoi commencera à voir qu’une augmentation dans le nombre de non-HR a formé des professionnels prenant des positions HR supérieures.

Sur un thème semblable un article dans le Magazine HR met l’accent sur le besoin pour plus de foyer d’affaires du département HR. Je suis sûr que nous verrons l’abondance plus d’articles le long des lignes semblables en 2010.

Une grande partie de la discussion parmi les praticiens HR en 2009 a été du rôle de Web 2.0 dans la société. Effectivement dans beaucoup d’endroits j’ai vu que la discussion d’engagement d’employé a réduit “à si nous devrions permettre notre accès d’employés à Facebook ?” question. Dans mon esprit cette discussion est complètement à côté de la question et déprécie la contribution que HR peut faire à l’organisation dans l’avenir. Pour le résumer, il y avait un bon poste de blog par Marc Coleman qui a jeté un coup d’œil à comment le Nokia le département de HR a encouragé un dialogue ouvert avec ses employés au cours de l’utilisation de technologies de mise en réseau sociales.

Comme nous bougeons dans 2010, c’est cet aspect de technologie HR qui se développera probablement. Je crois que nous avons atteint une limite du point de vue des enquêtes, le plombage de forme, la métrique et anéantons des planches et verrons plutôt des avances de plus dans la technologie telles que l’analytique sociale qui au lieu de mesurer la performance passée ou où une compagnie a été, permettra à une approche plus prophétique d’être prise. C’est effleuré dans un poste de blog par John Ingham toujours intéressant.

“Le défi pour l’analytique s’agit des rapports maintenant plus analysant entre les points de données”