Quatre groupes

“ Nous ne pouvons pas résoudre des problèmes en utilisant la même sorte de réflexion que nous avons utilisé quand nous les avons créés.” Albert Einstein

Soyez bienvenus au deuxième tous les trois mois la rafle de la dernière réflexion et des développements autour du leadership, HR, l’innovation, la direction de talent et le développement d’organisation. J’ai essayé de choisir le plus intéressant ou la pensée provoquante du haut volume d’articles, enquêtes, blogs et webcasts. Dans cette édition, les articles et les exemples ont été inclus des semblables de Capitale Un, CFO.com, Cisco, McKinsey, Microsoft, École d’Affaires d’Harvard et Tours Perrin.

Résumé pour 2009 Q1

Non étonnamment, la crise financière est prédominante encore dans les esprits des gens et les nouvelles idées et les aperçus émergent lentement, de façon intéressante pas toujours des organisations lesquelles appellerait "l’établissement de HR”. En plus de cela, d’autres thèmes pour ce quart incluent;

• Le développement de leadership ne va nulle part vite
• La pertinence d’HR au succès d’une organisation
• HR agissant plus comme un adolescent, ou non
• L’ordre et le contrôle, l’entreprise 2.0 et les ouvriers amplifiés
• Le recrutement réussi via un moi dirigeant le processus
• Un manque de créativité et de mort par les données
• Le grand dessin rôle de HR
• L’innovation, le changement et les nouvelles idées

Comme toujours n’importe quels commentaires et réaction sont bienvenus!

Nuage d’Étiquette

Le développement de leadership ne va nulle part vite

Il n’a pas été difficile au cours de quelques semaines passées de choisir le négatif ou essentiel de la fonction de HR, surtout quand il vient au développement de leadership. Le 2008/9 DDI les Pronostics de Leadership Globaux (pdf), qui a étudié plus de 13 000 professionnels HR et chefs d’affaires partout dans le monde, a constaté que “le développement de leadership ne va nulle part vite.” C’est constitué par les observations de plus qui incluent la confiance diminuante en chefs aînés qui manquent des compétences de base. L’enquête constate aussi que les organisations sont pauvres à la sélection de leadership, ont des programmes d’identification de talent inefficaces et une pauvre planification de succession.

Une tendance alarmante de plus accentuée dans cette enquête consiste en ce que HR et directeurs sont fermés dans un cercle montant de blâme comme chacun reproche à d’autre des échecs dans le développement de leadership. Où les programmes de développement existent vraiment il y a un manque de mesure efficace de leur impact.

Cela se concentre à quantifier l’impact HR est un thème commun ces jours-ci, cependant la difficulté de communiquer ou mesurer l’impact de stratégie sur la performance est accentuée par Kim Warren, qui frappe l’ongle sur la tête en déclarant que ce ne sera pas possible avant que l’on ne comprenne complètement l’influence d’impondérables sur la performance.

La pertinence d’HR au succès d’une organisation

Les choses ne deviennent pas beaucoup mieux pour les praticiens HR dans un article de cfo.com. Dans une conversation donnée à une conférence de cadres financiers par Professeur Richard Beatty d’université Rutgers, il lambasts la profession HR pour manquer de prouver la valeur d’engagement d’employé et l’accuse aussi d’incapacité de systématiquement recruter et retenir des artistes supérieurs.

“…he (Beatty) a réclamé que les activités de ressources humaines typiques n’ont aucune pertinence au succès d’une organisation. “Les gens de HR essaient de perpétuer l’idée que la satisfaction de travail est essentielle,” a dit Beatty. “Mais il n’y a aucune évidence que les impacts d’employés engageants les retours financiers.”

Dans le résumé, Beatty soutient que l’HR’S se concentre sur l’engagement d’employé est mal placé et au lieu de chercher à retenir la main-d’oeuvre, plus de temps devrait être passé sur les activités qui montrent un retour tangible et mesurable sur l’investissement. Dans ce cas, Beatty conseille à HR de se concentrer à cultiver et retenir des artistes supérieurs au cours de la sélection plus efficace.

Étant donné son audience, la conversation de Beatty est probable grossissent le schisme entre HR et direction dans beaucoup d’organisations et le commentaire “la langue d’organisations est des nombres, HR n’est pas très bon à l’analytique de données” résonnera probablement et réduira à néant dans la mesure égale. De beaucoup de façons, Beatty répercute le morceau de 2007 controversé de Keith Hammond, qui sape la notion “de HR stratégique” et de l’impact de la fonction de HR traditionnelle;

“HR est la fonction d’entreprise avec le plus grand potentiel – le conducteur clé, dans la théorie, de la performance d’affaires – et aussi celui cela le plus systématiquement underdelivers.”

Non étonnamment, ces commentaires ne sont pas bien descendus dans la communauté HR. Les défendeurs remarquables incluent Dennis Howlett et Kris Dunn qui ont fait les deux des réponses bien réfléchies à Prof. Les commentaires de Beatty. Les deux état que bien qu’en n’approuvant pas beaucoup d’arguments de Beatty, il fait vraiment un cas fascinant pour changer dans le foyer ou la façon que HR communique avec les affaires. L’engagement est beaucoup de thème discuté et dans le climat actuel est quelque chose que beaucoup de professionnels HR espèrent hiérarchiser. Une enquête récente par TalentDrain fournit une évidence aux priorités changeantes de départements HR. Il est difficile de soutenir que les employés enthousiastes et commis sont moins productifs un peu que le fainéant ou dégagé, la clé doit être capable cependant de quantifier cet effet.

Les difficultés pratiques d’identifier des chefs futurs sont discutées dans un morceau intéressant de James Heskett qui jette le doute sur la possibilité de systématiquement choisir des chefs futurs. Dans l’article, il indique la Capitale Son président-directeur général, Richard Fairbank, qui a dit il y a plusieurs années, “à la plupart des compagnies, les gens passent 2 pour cent de leur temps en recrutant et 75 pour cent dirigeant leurs fautes de recrutement.” À la fin de l’article, il nous quitte avec les questions suivantes;

• “Y a-il des travaux de leadership dans les affaires pour lesquelles il est impossible simplement de choisir les gens avec du niveau de confiance ?
• Les comportements changent-ils quand on est oint avec le pouvoir d’une position de leadership ?
• Sommes-nous condamnés à une approche de formation sur le travail, avec l’obligation associée de corriger des fautes vite (quel les planches rechignent naturellement à faire) ?
• Ou sont des approches là plus abordables au problème ?”

L’évidence de plus de cette “crise de leadership” est dans un poste de blog par Steven Smith qui indique un Rutgers et une université de sondage de Connecticut, qui a constaté que “58 % d’ouvriers croient que la plupart des exécutifs supérieurs mettent leur propre intérêt personnel devant la compagnie, pendant que 67 % ne croient pas que leurs patrons ont les meilleurs intérêts de l’équipe dans le fond.” Si vos employés croient que vous agissez dans l’intérêt personnel, il est probable à peine qu’ils mettront les intérêts de l’organisation au-dessus de leur propre.

HR agissant plus comme un adolescent, ou non

L’échec apparent d’entre beaucoup dans HR pour complètement apprécier l’occasion de repenser le rôle HR dans la lumière de la crise actuelle est illustré par les commentaires récents de Jackie Orme, le président-directeur général du CIPD dans le Royaume-Uni, où elle déclare que “la profession est encore dans ses années adolescentes et a une voie d’aller.” Dans ma vue cela résume exactement les problèmes faisant face à HR, si seulement HR a agi plus et pas moins comme un adolescent, donc peut-être ils auraient la plus grande influence ou l’impact sur le développement d’organisation et la stratégie ? Par exemple si HR était plus perturbateur, idéaliste, concentré sur la technologie, arriviste et entêté alors peut-être les choses seraient différentes.

Ainsi si le cadre pour la réponse HR aux événements récents ne vient pas de l’établissement, d’où les nouvelles idées viennent-elles ? Non étonnamment, ces questions clés sont adressées par la plus large communauté. Ce quart a été là quelques articles qui se concentrent sur les régions pertinentes HR telles que le recrutement, le changement, la rétention, l’innovation et la direction de talent comme une voie de redéfinir la voie la fonction d’organisations.

L’ordre et le contrôle, l’entreprise 2.0 et les ouvriers amplifiés

Il semble y avoir un consensus grandissant que les cadres ont besoin de s’habituer pour moins contrôler et régler leur perspective en conséquence. Dans un poste d’un blog Jon Husband écrit d’une conversation donnée par le président-directeur général Cisco John Chambers qui souligne comment les organisations sont de plus en plus tirées parti des termes virtuels, la technologie signifie que la collaboration augmentera probablement pendant que contactent chaque jour des diminutions. Dans une discussion de plus autour du rôle d’Entreprise 2.0, ces sentiments sont aussi répercutés par Léo Apotheker, co-président-directeur-général et un membre du Conseil d’administration de SAP et Andrew Mcafee de la Technologie et de l’Unité de Direction d’Opérations à l’École d’Affaires d’Harvard.

L’importance grandissante de constitution du réseau sociale est bien documentée, cependant cet article à Deloitte lève quelques questions intéressantes sur comment cela peut avoir un impact sur la sélection de leadership future. Dans l’article, les auteurs se concentrent sur le besoin pour les organisations pour embrasser de nouvelles technologies de média sociales et des méthodes de communication. Très significatif est l’assertion que les réseaux sont formés sans la connaissance de direction. Dans une section menée, l’augmentation du lieu de travail "les superhéros". L’article indique la recherche de l’Institut de l’Avenir dans l’Alto Palo qui prévoit que les organisations réussies tourneront aux "ouvriers amplifiés” qui sont capables d’exploiter la dernière technologie et la combiner avec une capacité de communiquer et collaborer à travers une large variété de plates-formes.

Cela lève un certain nombre de défis directs à HR, premièrement l’exigence pour complètement embrasser la nouvelle technologie et dans les média sociaux particuliers et toutes les éditions de contrôle qui vont avec cela et deuxièmement trouver des voies de s’identifier et se livrer avec ces “ouvriers amplifiés”. Pour gagner l’avantage maximum de ces ouvriers, il est possible que les organisations doivent enlever des couches de bureaucratie ou éviter des systèmes qui ont été utilisés pour maintenir la structure et le contrôle.

Les sentiments semblables sont répercutés par Keith Harrison-Broninski qui dans la conversation de la Direction d’Action réciproque Humaine (LUI) encourage chaque niveau de direction à se concentrer et faire ce qu’il fait tout le possible. Pour permettre cela va cependant nécessiter moins de haut contrôlent en bas et le fait de renoncer de certains aspects d’erreur par la direction aînée. C’est aussi quelque chose que le fait d’encourager l’utilisation augmentée de média sociaux exigera aussi comme il sera impossible pour les directeurs de contrôler ou même être conscient du nombre en augmentation de réseaux sociaux et d’action réciproque. En revenant à l’analogie d’adolescent, l’échec de HR d’embrasser la nouvelle technologie ou le Web 2.0 est aussi admis dans un rapport par le CIPD.

Le recrutement réussi via un moi dirigeant le processus

Cela avance des choses gentiment au recrutement, un autre croquemitaine pour Beatty. J’ai regardé récemment une conversation donnée par Ricardo Semler de Semco à MIT Sloan, qui a exécuté avec succès un certain nombre d’initiatives intéressantes qui ont distingué son organisation comme une balise d’innovation et de la réflexion avancée. C’est une conversation inspirante et bien qu’il soit survenu l’année dernière, je n’y ai pas ramassé jusqu’au janvier et me suis senti contraint à l’inclure dans la matière de ce quart. En fait Semler va autant que quelqu’un doit encore articuler une nouvelle façon de diriger des organisations et je suggère que quelqu’un avec 30 minutes pour passer ait une montre. Une des idées qui ont frappé particulièrement un accord, particulièrement dans la lumière des commentaires de Beatty est au-dessus l’approche de Semco au recrutement;

“Le processus [typique] de recrutement et de sélection dans une compagnie est fondamentalement un processus de datation d’Internet. Vous dites que votre compagnie est Brad Pitt et elle dit qu’elle est Angelina Jolie et vous allez et vous rencontrez à un bar…You arrivent ensemble pour deux réunions rapides et ensuite vous décidez de vous marier et espérer qu’elle travaille …

[Au lieu de cela,] nous prenons des candidats autorisés, les dix qui correspondent à la facture et leur demandent d’entrer ensemble. Alors nous avons qui veut être impliqué l’interview ces gens. Cela ira pour les heures. Alors [les interviewers] mettent par écrit les deux personnes qu’ils veulent garder. Les deux qui réussissent le plus haut reviennent et passent le jour entier ici et parlent à quelqu’un ils le résultat de want…The est le chiffre d’affaires d’année de moins de 2 %.”

Cette figure je suis sûr ferait Prof. Le sang de Beatty bout, mais d’où je m’assois cela semble assez impressionnant.

Ayant regardé l’entrée de Ricardo Semler sur Wikipedia, son histoire est tout à fait remarquable, en devenant le président-directeur général de Semco à 21 suite aux arguments avec son père et menaces de quitter la compagnie sur sa direction future. Il a entrepris un programme de diversification radical qui a inclus le tir 60 % des directeurs aînés son premier jour responsable. Clairement un homme sans peur pour défier la sagesse conventionnelle et disposé à accepter l’échec de quelques idées, le chiffre d’affaires a grandi de $4 millions à $212 millions en 2003. Une question qui éclate dans mon esprit est, irait Semler avoir été aussi réussi ou ont été même identifiés comme un chef potentiel s’il avait un fond d’affaires plus conventionnel ? Ou irait ses idées et vues radicales ont été serrées de lui par une combinaison de politique de bureau, pauvre direction de talent et un manque de développement de leadership ? Combien de Ricardo Semlers sont là là-bas qui ne reçoivent jamais l’occasion de mettre leurs idées en pratique ?

Une des raisons que je crois ce processus a travaillé pour Semco est que parce que la compagnie a une culture si clairement définie et un ensemble des valeurs, ce recrutement par le comité agit essentiellement comme un filtre qui garantit que seulement les candidats probablement pour s’intégrer ou aligner avec les valeurs de compagnies sont recrutés. La compréhension des connaissances et de l’expérience de chaque candidat est quelque chose que HR a en bas pas mal. Le stade suivant doit comprendre l’impact impalpable de chaque décision louante, les éditions telles que les rapports, la culture et les valeurs sont des questions clés, mais sont souvent données ou indexées comme ‘le sens de l’intestin’ quand les décisions sont prises. Le modèle Semco va une longue voie de le surmonter. Aussi de valeur le fait de noter est l’impact apparemment minimal de la fonction de HR sur ce processus.

Un manque de créativité et de mort par les données

Par contre, un profil récent du vice-président de Google de produits de recherche et d’expérience d’utilisateur, Marissa Mayer au New York Times raconte l’anecdote suivante; “à une réunion de personnel récente, elle les maisons dans sur les moyennes de point de la qualité et se sont ASSISES des tas pour réduire une liste de candidats, beaucoup ayant terminés les études aux écoles de Ligue de Lierre, qu’elle a voulues rencontrer dans le cadre d’un programme pour encourager le talent interne. Essentiellement, les mathématiques sont utilisées pour résoudre un problème humain : Comment prédites-vous si un employé a le potentiel pour le succès ?”

“Une mêlée de cadres s’assoit autour d’une table, des portables devant eux, comme ils classent par résumés, les transcriptions de collège et fait la critique tous les trois mois. La conversation est impassible, par moments un peu brutale.”

“Un candidat a reçu un C dans la macroéconomie. “Cela s’inquiète à moi,” dit Mme Mayer. “De bons étudiants sont bons à toutes les choses.”

J’ai été un peu interloqué par ce commentaire, peut-être naïvement c’est quelque chose à laquelle je m’attendrais à une banque d’investissement de Wall Street (pre l’accident évidemment) et pas Google, avec sa réputation pour la créativité, l’innovation et le promoteur d’idées peu conventionnelles et leftfield. Je dois reconnaître que j’avais mis cet article au dos de mon esprit. C’était jusqu’à ce que j’aie vu ce poste de blog de Google maintenant l’ex-tête de design Douglas Bowman.

“Quand une compagnie est remplie des ingénieurs, il tourne à l’ingénierie pour résoudre des problèmes. Réduisez chaque décision à un problème logique simple. Enlevez toute la subjectivité et regardez juste les données. Données dans votre faveur ? Ok, lancez-le. Les données montrent des effets négatifs ? En arrière à la planche à dessin. Et cela les données devient finalement une béquille pour chaque décision, en paralysant la compagnie et en l’empêchant de prendre n’importe quelles décisions de design audacieuses.”

“Oui, il est vrai qu’une équipe à Google ne pouvait pas décider entre deux blues, donc ils évaluent 41 ombres entre chaque bleu pour voir lequel joue mieux. J’avais une discussion récente si une frontière devrait être 3, 4 ou 5 pixels larges et a été demandée de prouver mon cas. Je ne peux pas opérer dans un environnement comme ça. Je suis devenu fatigué de discuter de telles décisions de design minuscules. Il y a des problèmes de design plus excitants de ce monde pour s’attaquer.”

C’est très intéressant et quelque chose à la cote avec l’image publique soigneusement cultivée de Google qui suggère une approche bien plus intuitive et créatrice au nouveau développement de produit et au design.

Cela laisse de côté le problème de fond, comment fait Google ou autre organisation cultivent les individus créateurs ou leftfield qui se développent dans les conditions de changement ou d’incertitude telles que nous connaissons en ce moment ? Dans d’autres organisations la recherche suggère que de grandes compagnies se débattent pour loger ou récompenser ces gens. Dans une Stratégie + l’article Business, les auteurs suggèrent que les agents de changement réussis soient souvent ignorés ou manquent de gagner la reconnaissance que leurs efforts méritent. “Bien que 85 pour cent des initiatives de changement importantes nous ayons étudié rencontré ou avons excédé le jeu de buts de performance pour eux au début, moins de 30 pour cent des chefs à plein temps des initiatives ont été promus – et le même pourcentage ont été terminés ou a quitté leurs compagnies volontairement à la conclusion de l’effort de changement. 40 pour cent restants restés dans leurs positions ou déplacé latéralement dans leurs organisations.”

Une édition semblable est levée par George Ambler dans son blog, dans ce cas-là il fait allusion "aux non-conformistes" dans chaque organisation qui se trouvent souvent marginalisés, il cite Hans Hans Finzel, dans les Dix Premières Fautes que les Chefs Font; “‘l’avons-nous rendu impossible pour les étoiles montant brillantes et les battants de non-conformiste pour vivre dans notre organisation ?’ Quand nous devenons trop préoccupés de la politique, la procédure et le s’accordant parfaitement de conformité aux normes d’organisation, dans le fond, nous avons extrait certains de nos personnes les plus douées.” Ambler continue à le conclure;

“Les non-conformistes sont essentiels dans chaque organisation. En les donnant l’encouragement et l’espace pour contribuer font toute la différence. Les non-conformistes importent … parce qu’ils nous apportent l’avenir.”

Étant donné les conditions économiques actuelles c’est une édition urgente quelles organisations, même les tels que Google puissant doivent probablement adresser.

Arguably, ceux-ci sont les gens qui aideront à préparer des organisations “au Nouveau Normal” qui est provisoirement exploré dans un essai de McKinsey par Ian Davis. Il le réclame;

“Pour contrarians doué et technologues, quelques années prochaines peuvent s’avérer surtout fructueuses comme les investisseurs cherchant le haut risque, les occasions de la haute récompense déplacent leur attention de l’ingénierie financière au génie génétique, le logiciel et l’énergie propre.”

Le grand dessin rôle de HR

Sans doute la crise économique actuelle place un certain nombre d’éditions d’organisation centrales à HR au coeur de la discussion. Bref, étant donné leur vue de l’organisation, les praticiens de HR sont dans la théorie bien placée pour aider à naviguer sur une voie du désordre actuel. Cependant, la question de si les cadres HR existants sont équipés ou capables de mener cette discussion est celui qui a été posé par Donna Bear et aussi dans un podcast. Elle montre aux exemples de hautes compagnies de profil, dans ce cas-là Microsoft et LinkedIn qui ont nommé les deux des cadres HR avec l’expérience de HR zéro. Le leadership contre la discussion de connaissances technique ne sont pas des nouveaux, cependant dans ce cas je crois qu’il annonce une dislocation de plus entre le processus de HR et le rôle de systèmes et ce que l’on pourrait appeler "le grand dessin" le rôle de HR. L’ours cite le président-directeur général LinkedIn dan Nye;

“…when il vient aux gens, je mettait toujours une prime sur les gens qui sont brillants incroyablement, qui démontrent de fortes connaissances de leadership et où ils ont de fortes connaissances d’esprit critique et de vraiment fortes connaissances de communication. J’y mettrai toujours une prime sur l’expérience fonctionnelle.”

Pour augmenter, les exécutifs de HR peuvent devoir mettre leur expérience de procédure précédente de côté et démontrer une capacité de communiquer et communiquer avec leur audience sur un niveau qui transcende les systèmes de HR standard et les processus. Une prise de valeurs d’organisation et une compréhension du rôle de culture et de collaboration distingueront ceux avec la capacité de mettre l’ordre du jour des gens.

Peut-être parce que les deux compagnies reconnaissent le rôle essentiel que HR va jouer dans l’avenir, ils ont engagé ces gens qu’ils croient vont lever le profil et l’influence de la fonction. Pas la condamnation de HR en soi mais la reconnaissance de l’importance stratégique du rôle.

L’innovation, le changement et les nouvelles idées

Il y a eu beaucoup écrit de l’innovation et du rôle qu’elle pourrait jouer probablement, comme nous avons déjà vu beaucoup, de particulièrement grandes organisations se débattent pour identifier et loger ceux probablement pour lancer le changement et les nouvelles idées. Étant donné que c’est souvent une barrière à l’innovation, un article McKinsey récent Amar Bhidé jette un coup d’œil au rôle ou à la valeur d’innovation aux organisations et à la plus large économie et lui donne une bonne secousse. Dans le résumé il réclame qu’il n’est pas important où ou par qui l’innovation survient, mais qui le commercialise. Le rôle de le fait d’autoriser jouait toujours un rôle important dans le développement de nouveaux produits, cependant, les organisations encourageantes à essentiellement outsource leur innovation est quelque chose qui ouvre un certain nombre de possibilités.

Autoriser la nouvelle technologie ou les idées est quelque chose qui pourrait être potentiellement à l’avantage d’organisation et national considérable. Le fait d’autoriser une nouvelle technologie pourrait sauver potentiellement des compagnies le temps considérable et l’argent qui serait normalement passé dans le fait d’acquérir un concurrent ou un démarrage innovateur. Comme nous avons déjà vu, de grandes organisations se débattent souvent pour loger l’innovateur ou perturbateur et en gardant ce rapport à la longueur de bras plutôt qu’essayer de combiner deux cultures très différentes peut être le fait d’explorer de valeur d’idée.

De dernières années ont vu beaucoup d’organisations prendre une approche plus sophistiquée aux acquisitions, en tenant compte des éditions impalpables telles que la culture dans le processus d’intégration. Cependant, étant donné la crise financière récente il semble comme si ces leçons sont oubliées. Un article Towers Perrin, points pour explorer qui suggère que les acquisitions soient de plus en plus expédiées par. Clairement c’est un cas de précédent de prise de convenance à court terme sur les considérations à long terme, avec beaucoup d’éditions probablement pour affecter le succès de la transaction a glissé.

Finalement, j’ai cru que j’accentuerais une conversation intéressante donnée par Umair Haque du Laboratoire de Média Havas. Ici Haque parle du besoin de réinventer le capitalisme, en déclarant que la compétition est obsolète et qu’il détruit fondamentalement la valeur. Il demande une révision radicale dans les valeurs et la motivation d’organisations. Tandis que je n’approuve pas nécessairement tout qu’il doit dire, les gens comme Haque influenceront probablement de plus en plus le foyer de développement d’organisation.