Quatre groupes

Je viens de lire le grand morceau de Jon Husband au blog FASTForward et ses faits moi pensent beaucoup à l’Entreprise 2.0 (E2) le truc et comment c’est comparable à d’autres nouvelles technologies et à méthodes que nous avons raccompagné le jeu à la porte dans les années 20/30 dernières.

Ma réflexion est comme suit;

• E2 peut être encadré tant comme une technologie que comme un changement culturel
• Son takeup est clairement très différent des technologies dures par ex le courrier électronique, les ordinateurs personnels, les mûres, les bases de données etc.
• L’adoption est très différente aussi des hybrides technologiques/méthodologiques par ex. CRM, BRP (?), ERP et JIT parmi d’autres
• Aussi, la discussion du haut en bas et cul sec les conducteurs d’adoption est nouvelle (ish)
• E2 cherche une différente culture de l’ordre et du contrôle dans quel se développer

Ainsi;

• Étant donné la nature potentiellement perturbatrice d’E2
• Son prix bas perçu de technologie
• Le besoin apparent à être intégré dans les processus (voir Howlett par exemple!)
• Sa matière a ‘distribué’ l’impact sur la culture et les valeurs (quel ne peut pas être E2′ed ?)

Il va non plus;

Attrapez sur un cas par la base de cas, variant de l’organisation à l’organisation et fonctionnez pour fonctionner, en réalisant finalement son potentiel et en provoquant un changement subtil dans la culture, le crédit pour lequel variera radicalement et certains réclameront que c’était leur idée à partir du jour!

ou

Manquez d’attraper comme l’organisation cherche à contrôler et la police (de la façon la plus agréable possible évidemment!) les éléments différents d’E2

Donc;

• E2 est un peu d’anguille glissante, qui sait où il ira ensuite
• E2 ne se prête pas aux résultats linéaires et coûte/profite l’analyse (dur mais non impossible!)
• Réclamer le crédit et gagner l’influence pour E2 sont la supposition de n’importe qui

Comme Jon s’écrit;

Je ne suis pas conscient du travail significatif dans la région générale de changements aux pratiques de HR traditionnelles à la suite de l’entreprise du sentier vers l’Entreprise 2.0. Je serai ravi d’apprendre de n’importe lequel d’entre vous d’exemples et / ou les éditions que je peux avoir manquées ou avoir glissées.

Ma supposition est que nous attendrons la longue période de temps …

Plutôt que bandwagoning autour d’E2, je crois que le fait d’avoir l’intention de réclamer un élément d’une organisation qui peut être améliorée et a été jusqu’à présent donnée moissonnera des récompenses plus riches.

Beaucoup grâce à Anne Marie pour l’éclat de génie

Je ne peux pas m’empêcher de penser que la déclaration ci-dessous, du HR général Suivant du CIPD – le Temps pour le changement, montre une profession qui vient de lancer ses jouets du landau. Ou si vous préférez vos métaphores de la variété footballing, le CIPD vient de faire Zidane.

Toutes affaires reçoivent le HR qu’elles méritent

Cela me frappe tant comme la responsabilité esquivante pour la direction des gens d’une part que sur l’autre, une reconnaissance tacite que HR manque de n’importe quoi comme un consensus autour de son raison d’etre. Peut-être l’idée que 20 – 40 % de performance sont déterminés par la qualité des rapports des gens pourrait être un début ?

Quant au ‘aperçu conduit’ l’approche, nous n’avons pas été ici déjà ?

Je viens de lire le grand morceau de Jon Husband au blog FASTForward et ses faits moi pensent beaucoup à l’Entreprise 2.0 (E2) le truc et comment c’est comparable à d’autres nouvelles technologies et à méthodes que nous avons raccompagné le jeu à la porte dans les années 20/30 dernières.

Ma réflexion est comme suit;

• E2 peut être encadré tant comme une technologie que comme un changement culturel
• Son takeup est clairement très différent des technologies dures par ex le courrier électronique, les ordinateurs personnels, les mûres, les bases de données etc.
• L’adoption est très différente aussi des hybrides technologiques/méthodologiques par ex. CRM, BRP (?), ERP et JIT parmi d’autres
• Aussi, la discussion du haut en bas et cul sec les conducteurs d’adoption est nouvelle (ish)
• E2 cherche une différente culture de l’ordre et du contrôle dans quel se développer

Ainsi;

• Étant donné la nature potentiellement perturbatrice d’E2
• Son prix bas perçu de technologie
• Le besoin apparent à être intégré dans les processus (voir Howlett par exemple!)
• Sa matière a ‘distribué’ l’impact sur la culture et les valeurs (quel ne peut pas être E2′ed ?)

Il va non plus;

Attrapez sur un cas par la base de cas, variant de l’organisation à l’organisation et fonctionnez pour fonctionner, en réalisant finalement son potentiel et en provoquant un changement subtil dans la culture, le crédit pour lequel variera radicalement et certains réclameront que c’était leur idée à partir du jour!

ou

Manquez d’attraper comme l’organisation cherche à contrôler et la police (de la façon la plus agréable possible évidemment!) les éléments différents d’E2

Donc;

• E2 est un peu d’anguille glissante, qui sait où il ira ensuite
• E2 ne se prête pas aux résultats linéaires et coûte/profite l’analyse (dur mais non impossible!)
• Réclamer le crédit et gagner l’influence pour E2 sont la supposition de n’importe qui

Comme Jon s’écrit;

Je ne suis pas conscient du travail significatif dans la région générale de changements aux pratiques de HR traditionnelles à la suite de l’entreprise du sentier vers l’Entreprise 2.0. Je serai ravi d’apprendre de n’importe lequel d’entre vous d’exemples et / ou les éditions que je peux avoir manquées ou avoir glissées.

Ma supposition est que nous attendrons la longue période de temps …

Plutôt que bandwagoning autour d’E2, je crois que le fait d’avoir l’intention de réclamer un élément d’une organisation qui peut être améliorée et a été jusqu’à présent donnée moissonnera des récompenses plus riches.

Beaucoup grâce à Anne Marie pour l’éclat de génie

La présentation tire parti ci-dessous de la recherche de l’Harvard, MIT, Warwick (via Proudfoot s’Entretenant) et une analyse meta de l’université d’Amersterdam et de Carnegie Mellon.

Le Caché 20 – 40 % de Peformance
Voyez plus de présentations de fourgroups.

Gary Hamel a écrit récemment d’a

l’enquête qui a constaté que seulement 20 % d’employés sont vraiment retenus dans leur travail — le coeur et l’âme

et encore il continue à le dire

Je parle à beaucoup de présidents-directeurs généraux et chacun professe un engagement à la construction d’une "haute performance” l’organisation

Pourquoi cette contradiction énorme, de 80 % ? Je crois le get’s de Dan McCarthy assez proche quand il parle de la portion des chefs à ‘raccorder les points, en l’écrivant

la plus grande raison pourquoi nous ne pouvons pas sembler voir ce qui est juste devant nous consiste en ce que nos propres "visions du monde", ou "les paradigmes" obstruent notre vision.

D’autres gens ont suggéré que les choses semblables, Julian Birkinshaw à l’École D’affaires de Londres, Richard Donkin, Umair Haque et Lynda Gratton aient tous parlé de nouvelles perspectives sur la direction.

Pourquoi la Contradiction de 80 % ?

Dans mon esprit, la contradiction de 80 % entre quel président-directeur général dit qu’ils veulent et ce que leur rapport d’employés est en raison des méthodes et des moyens (c’est-à-dire le paradigme) disponible pour aider à diriger les gens. Les méthodes et les approches qui sont utilisées pour faire sortir le meilleur dans les gens sont très différentes à ceux qui sont utilisés pour diriger tout le reste dans des affaires.

Que veux-je dire par cela ? Si vous regardez l’histoire d’organisations (Dirigeant des Valeurs Organsiations Fondé par Dr Bruce Hoag est une vue très consciencieuse), vous avez tendance à trouver les thèmes suivants émergeant;

• Les méthodes et les technologies pour faire des choses définissent le travail de jour des gens
• Ces approches sont plus utiles s’ils sont objectifs et peuvent escalader
• Les approches subjectives sont rarement comme de valeur ou important
• De nouvelles approches endurent seulement s’ils ont des avantages sur les vieux
• Les gens avec P&L la responsabilité ont le plus grand pouvoir de décider des choses
• Ils gagnent aussi la plus grande reconnaissance de leurs décisions (s’ils vont bien)!

Si nous regardons des exemples actuels de nouvelles méthodes et de technologies, beaucoup suggèrent des améliorations pour les organisations qui veulent les appliquer. En améliorant la direction de connaissance, les stratégies vertes, le design d’influence d’ingénierie, les pleins scanners de corps, les ordinateurs plus puissants et les améliorations du transport tous correspondent aux thèmes au-dessus.

Comment est-il Différent de comment les Gens sont Dirigés et Donnés le droit ?

La plus grande différence entre les exemples au-dessus et comment les gens sont dirigés et donnés le droit est entre;

• Les approches qui sont objectives ou subjectives
• Les approches qui sont perçues être de valeur ou non
• Les approches qui s’améliorent P&L ou non

Si on regarde la myriade de méthodes et d’approches qui contribuent à la direction des gens, il est difficile de trouver n’importe qui qui réalisent les trois critères au-dessus complètement. C’est pourquoi il n’y a aucun manque de renseignements le long des lignes de;

• En plus de la transformation, pourquoi sont des espaces là massifs dans HR ?
• C’est le temps pour la nouvelle réflexion. Cela est temps de prendre note de nouvelles idées
• HR = À peine Pertinent
• Défis de HR critiques pour 2010
• Sont des Outils de Sélection Actuels jusqu’à la Tâche ?

Pendant qu’il y a beaucoup de bonnes choses arrivant dans la direction des gens et HR, je crois finalement qu’immédiatement, les propres vues mondiales de praticien restent inchangées. Dorénavant le statu quo endure, depsite demande autre chose.

Pendant que pratique, les détails de micro-niveau peuvent bien être développés sur plus tard, je crois que la reconnaissance des différents paradigmes pourrait être au-dessus un point de départ, ou peut-être une pierre marchant sur un plus grand voyage …

On a tenu l’interview suivante entre Bruce Lewin et Mike Haffenden en décembre de 2009. Mike co-foundded le Forum de Recherche D’entreprise et était autrefois le Directeur de HR pour Hewlett Packard. La discussion s’est concentrée sur une révision de 2009 et de ses thèmes pour HR, avec le fait d’explorer de plus larges thèmes pour la fonction et la profession dans l’ensemble.

Bruce : Ainsi comment 2009 a-t-il été pour vous ? Y a-il n’importe quoi auquel vous réfléchiriez ou mentionneriez d’avancer ?

Mike : je crois que cela a été très difficile pour tout le monde. Les problèmes avec l’économie, les problèmes avec les petites entreprises, les problèmes avec de grandes entreprises, le manque de leadership clairs et incertitude importante et réticence pour quelqu’un pour vraiment être envoyé sur le problème fondamental, qui est la création d’emplois.

Donc clairement le gouvernement doit commencer à y penser, comment créer la richesse, comment créer des travaux et s’il ne va pas être la finance, que va-t-il être ?

Bruce : avez-vous trouvé l’ordre du jour de changer pendant l’année pour refléter l’environnement économique ou a-t-il été plus de spécialiste les thèmes de HR qui ont dominé ?

Mike : je crois que c’est intéressant. Évidemment, HR a une énorme occasion de démontrer la compétence, mais ne semble pas là être une initiative. Je me souviens d’un cabinet-conseil important offert dès le début dans l’année que la grande édition dans la crise était le talent, donc je suis sûr qu’il est important, mais quand la survie l’édition, vous commencez à penser à la performance et coûter. Je vois certainement beaucoup d’organisations s’attaquer aux prix, c’est-à-dire réduire le nombre de gens et sous certains aspects indiquer des réformes temporaires. Cela a été bien moins bien traité et dans beaucoup d’organisations; c’est une énorme occasion d’améliorer cette région de performance et de soutien avec la performance d’un individu. Je crois que cela est un aspect. La deuxième chose, évidemment, est l’énorme fait de courir à pas précipités autour de dans les six mois dans la région de systèmes de paiement et de paie. Beaucoup d’attention gouvernementale mal placée sur les primes et bientôt. La conséquence de cela signifie que beaucoup d’organisations ont regardé ce que nous faisons. Très peu d’organisations ont fait en fait les sortes de changements que vous penseriez vont mener à la performance améliorée.

Bruce : croyez-vous que les gens ont manqué un truc ou une occasion ici ?

Mike : Bien, je crois que la chose de paie est fascinante. S’il y a un lien pour payer et la performance et je ne suis pas sûr qu’il y a, donc je crois qu’il est généralement accepté que ce que nous avons refait les derniers 10, 15, 20 ans n’ont pas été justes. Mais je ne vois pas beaucoup de gens offrir une grande partie d’une alternative à la façon que nous devrions payer aux gens. Donc si de grandes primes sont incorrectes, que devrions-nous faire ? Si les plans stimulants à long terme ne sont pas justes, que devrions-nous faire ? Si les paiements de rétention stimulants ne sont pas justes, qu’est-ce qui devrait arriver plutôt ? Je n’ai vu personne partir avec une approche raisonnable réelle quant à ce qui devrait arriver ensuite. La raison pour cela est beaucoup de gens semblent avoir un droit acquis significatif dans le non changement. Donc les conseillers qui ont fait très bien. Les directeurs généraux l’ont aimé beaucoup. Les gens de HR sont tout à fait heureux de ce qui continue. Donc pourquoi changeriez-vous ?

Bruce : croyez-vous que ces titulaires présenteront une discussion sérieuse l’avancement ?

Mike : Bien cela semble un petit peu comme les dindes et Noël. Vous ne finissez pas par vraiment de vote des gens se donner moins d’argent. Vous n’allez pas finir par des cabinet-conseils les voter moins d’honoraires de cabinet-conseil et directeurs HR ne sont pas vraiment essentiels dans le processus de prise de décision. Donc je crois qu’il va être à peu près ferme comme vous allez.

Bruce : vous, en pensant juste à la sorte d’occasions manquées et des occasions qui se sont présentées pendant l’année, avez-vous une réaction à la tentative du CIPD d’articuler une nouvelle pensée, des nouvelles visions pour la profession avec ce qu’ils remanient presque de la fonction de HR ?

Mike : je crois que le CIPD est dans un concours de circonstances très difficile. C’est une organisation qui s’occupe des gens cadets et des gens qui ne sont pas dans le secteur privé. Donc par conséquent, leurs vues ne sont pas toujours vues comme étant suivi par les joueurs significatifs et je crois que l’initiative de Jackie Orm d’impliquer des joueurs plus aînés a été une bonne, mais je ne crois pas juste qu’ils aillent mener la charge. Je ne suis pas sûr que leurs initiatives vont conduire des choses sur tellement.

Bruce : croyez-vous n’importe qui d’autre cela prenant le peu consciencieux ?

Mike : Ouais, je crois que certains des universitaires américains font le travail vraiment tout à fait intéressant. Nous avons travaillé avec Pat Wright de Cornell et Tout prêt est un universitaire pensif, secourable qui travaille avec quelques entreprises britanniques pour avancer des choses. Je crois qu’il manque du sens du spectacle d’Ulrich, qui est probablement une bonne chose. D’autre part, je crois qu’il a quelques bonnes pensées et bonnes idées quant à la voie d’HR en avant. Il y a un certain nombre de directeurs HR que, je ne dis pas le suivent. Mais ils l’approuvent certainement en pratique pour faire certaines des choses qu’ils font. Mais le CIPD, je ne pense pas juste est sur la même page.

Bruce : Vous avez parlé auparavant de la vue de quatre modèle de boîte classique autour des gens dans les organisations. Est cela quelque chose ce que vous pensez peut aider à améliorer la fonction dans l’ensemble ou des vues de praticien dans cela ?

Mike : une grande partie de l’effort d’HR et de l’initiative a été concentré sur l’amélioration de la personne et encore très souvent, les gens sont assez bons comme ils sont, mais le contexte dans lequel ils sont employés les feuilles beaucoup pour être désirés. Nous constatons qu’il n’y a pas assez de travail du point de vue de l’amélioration de l’organisation, mais beaucoup de travail sur les individus s’améliorant au cours de l’entraînement, au cours de 360 réaction de degré, au cours de l’entraînement, au cours de que; mais très peu du point de vue du fait de regarder le design de l’organisation, du point de vue des améliorations de processus, du point de vue de la création d’un environnement pour les gens pour prospérer et faire bien et ces sortes de choses, qui sont arguably plus difficile à faire. Donc dans les quatre boîtes vous pourriez avoir un grand nombre de fond de départements gouvernementaux, en dirigeant peut-être les gens pas assez bons dans un environnement qui n’est pas grand. Le droit de fond, vous pourriez avoir un certain nombre de banques qui ont les grands gens, mais ont tendance à faire tout qu’ils peuvent pour étouffer leur initiative. Le haut est parti vous pourriez avoir certains des fabricants de sandwich ou McDonald qui n’engage pas nécessairement les meilleurs gens, mais crée un grand cadre de travail où les gens systématiquement la livraison exceptionnellement bien et il y a un certain nombre de bonnes organisations ensanglantées dans le droit supérieur. Bonne organisation, les bons gens. C’est où je pense dans les deux premières boîtes sont où une organisation devrait aspirer et pas trop faire avec l’amélioration de leurs gens, évidemment vous avez besoin des bons gens pour le faire, mais essentiellement il s’agit de créer le contexte de l’approche précédente.

Bruce : d’un point de vue HR, combien de cela vous pensez s’agit de recevoir le droit de principes fondamentaux et combien font vous pensez est des pratiques plus avancées ou plus sophistiquées ?

Mike : je crois que ce sont tous les deux. Je crois que beaucoup d’organisations ne reçoivent pas le droit de principes fondamentaux. Les principes fondamentaux à moi seraient des processus simples, en traitant les gens bien, en communiquant clairement et directement et ce n’est pas toujours de bonnes choses. Il s’agit de dire aux gens ce qui est s’attendent d’eux, ce que vous voulez qu’ils fassent. Il s’agit de garantir que les gens collaborent comme une équipe et qu’une accentuation est placée sur la dynamique d’équipe aussi bien que l’individu. Donc je pense, ouais, il y a beaucoup pour faire dans les principes fondamentaux. Également, certaines organisations ont des choses assez complexes. Si vous avez besoin vraiment des processus internationaux, ceux-ci peuvent être tout à fait complexes, tout à fait difficiles et un peu de cela exige vraiment la direction subtile ou raffinée. Je crois que c’est une combinaison de ces choses, mais je constate vraiment que beaucoup d’organisations le reçoivent mal la plupart du temps.

Bruce : ferait des recommandations ou des pensées pour avancer ces idées ? Évidemment le travail d’Ulrich a été pris fait et cause pour un moment, mais croyez-vous qu’il y a un thème simple ou même compliqué cela a émergé pour progresser la fonction de votre point de vue ?

Mike : je ne suis pas un grand fan de Dave Ulrich. Je suis pas enthousiaste certainement des solutions normatives des problèmes. Chaque situation a besoin d’être jugée en conséquence et les mesures appropriées prises. Il a besoin de la clarté de pensée. Il a besoin de l’analyse et il a besoin de la détermination de faire faire des choses.

Bruce : croyez-vous que le jour viendra jamais quand HR a l’impact significatif sur les déclarations de disponibilités ou les mesures financières, à travers la profession plutôt que de pires exemples ?

Mike : je crois que cela est un million miles de distance. Les meilleurs directeurs HR influent cependant très dans leurs organisations. Il y a quelques exemples exceptionnels des gens qui ont fait une contribution substantielle, mais le rôle d’HR dans la direction stratégique de l’entreprise est inévitablement pas le même comme le directeur général. Dans certains cas, ils sont un fort acte de soutien et dans d’autres cas, ils ne sont pas juste impliqués. Et ceux qui sont impliqués sont loin moins que ceux qui voudraient être.

Bruce : croyez-vous qu’il y a des activités HR qui pourraient être, en principe, ou ont été dans le passé pris pour partager des détenteurs ou une course par le président-directeur général ?

Mike : je crois que le problème de talent est important. et si le regard sur le pipeline de Tesco des gens traversant, c’est phénoménal! Soyez comparables et le contraste avec la Marque & Spencer et autres organisations. Tesco a fait incroyablement bien au fait de faire intervenir les bons gens, le fait de les déplacer par l’organisation et le fait de les mettre dans les positions de proéminence.

Bruce : Sûr. Pensez-vous c’est qu’aux gens, en soi, ou croyez-vous que c’est à cause de l’environnement économique et du modèle d’affaires respectif ?

Mike : je crois que c’est plus facile à Tesco, parce que vous avez l’occasion. Vous avez des espaces que vous pouvez mettre les gens qui avancent dans. Donc si vous avez des travaux pour brillant en haut et les gens venant pour bouger dans, alors il est plus facile que si vous êtes une organisation se contractant. Dans les dernières circonstances, les gens qui sont pris au piège et ils iront ailleurs. Mais s’il se développe et grandit, vous pouvez vous agripper aux bons gens et les déplacer comme vous avancez. Mais beaucoup de cela s’agit de receler votre ressource. Mais alors comme un investisseur dans une organisation. Je m’intéresse toujours à la qualité et au calibre de talent cela que l’organisation a. Si vous y pensez comme votre portefeuille d’investissement. Je ne vais pas mettre de l’argent dans une organisation qui a des gourdes le dirigeant.

Bruce : croyez-vous qu’il y a d’autres thèmes à part le talent qui sont du large intérêt pour la communauté d’actionnaire ?

Mike : Ouais, je crois que la stratégie de rémunération doit être importante et la façon que l’on paie aux gens est importante. Je crois que ceux sont les deux régions importantes.

Bruce : Où croyez-vous que HR inscrit dans le plus large dessin d’organisation ?

Mike : Bien, ce n’est jamais en fait été le dégagement quant à quelle notre contribution pourrait être. Nous avons quatre domaines que nous croyons que HR fournit la contribution tangible. Les quatre seraient, les opérations HR en livrant les principes fondamentaux, que je crois que HR a fait très bien. Les trois autres régions seraient la direction de talent, la direction de performance et la création de la bonne sorte d’environnement pour toujours les gens pour prospérer. Je crois que nous avons fait beaucoup moins de temps dans ces régions et beaucoup d’il doit faire avec le manque d’expertise et d’une incapacité d’en fait avoir un impact. Il y a clairement des exceptions à cela.

Bruce : croyez-vous qu’il y aura de nouvelles technologies HR arrivant pour aider le HR à plus efficacement fonctionner dans ces régions ?

Mike : je crois que certainement, les outils de logiciel peuvent être utiles du point de vue du talent gérant, mais je crois que certains les fondements retournent aux principes fondamentaux et reçoivent une prise de principes de sciences sociales, comment les gens collaborent collectivement, en regardant la cause et l’effet, en regardant des choses qui provoquent la performance améliorée et le fait de regarder des choses qui font les gens grandir et se développer dans les organisations. Nous savons tout ce truc, mais voulons simplement ne pas l’appliquer.

Bruce : Quel serait un exemple de quelque chose ce que vous pensez est connu, mais n’est pas appliqué ?

Mike : le culte de l’individu existe dans beaucoup d’organisations et encore nous tous savons que le succès vient d’avoir des équipes efficaces. Je pense en créant des environnements de buts d’équipe, les stimulants d’équipe et la culture d’équipe est important pour le succès. Donc comment créeriez-vous cet environnement où les gens sont apportés dans la vision partagée, le but partagé et livrent en conséquence ? Je crois qu’il y a quelque chose aussi du fait que cette année a été très difficile pour les gens dans le travail et je crois que la création d’un environnement où les gens en reçoivent vraiment encore quelque chose, où ils apprécient encore ce qu’ils font et peut considérer le travail comme étant positif plutôt que négatif est important aussi.

Bruce : merci beaucoup pour votre temps Mike.

Mike : Merci.

Soyez bienvenus à la Révision Trimestrielle finale de 2009. Cette édition, en plus de la rafle ordinaire, nous avons une interview avec Mike Haffenden. Mike co-founded le Forum de Recherche D’entreprise et était autrefois le Directeur de HR pour Hewlett Packard. Dans cette édition nous effleurons certains des thèmes suivants;

• Pensées sur 2009
• Les Hypothèses derrière la Motivation
• Normes Contraires
• Rétention
• Innovation
• L’Avenir de HR

Les articles sont inclus des semblables de la Révision d’Affaires d’Harvard, Henry Mintzberg, le Magazine de HR, Jeffrey Pfeffer, MIT Sloan la Révision, le Nokia, SuccessFactors et le Wall Street Journal.

Nuage d’Étiquette

Pensées sur 2009

Dans le fait de résumer les 12 mois passés, clairement la récession et comment le mieux s’attaquer ce sont des effets a été le thème de titre parmi HR et commentateurs OD. Tandis que les bouts pratiques sont toujours de valeur et il y a eu beaucoup, certains des articles les plus intéressants ont pris une plus large perspective et ont mis en doute certaines des hypothèses fondamentales que nous avons de la façon que les organisations sont dirigées. Ce quart n’a été aucune exception et certains des articles les plus intéressants sont présentés ci-dessous.

Comme les lecteurs régulier sauront, l’engagement d’employé a été un thème particulièrement chaud en 2009. En feuilletant des articles différents, cela que je crois a déguisé en fait le thème sous-tendant ou le conducteur de la discussion. L’édition urgente en conduisant la discussion d’engagement est que les sociétés cherchent de plus en plus une sorte d’alchimie impalpable. Comment améliorer la performance une fois toute la coupure de prix a été faite et en particulier comment garantir qu’une telle coupure de prix ne détruit pas de moral parmi les ouvriers.

Comme nous verrons, le quart final de 2009 a vu la publication d’un grand nombre d’articles qui continuent à mettre en doute des convictions traditionnellement tenues de la motivation, l’innovation, la direction de talent et d’autres questions centrales à l’ordre du jour HR/OD.

D’abord à la ligne de tir et au fait de ramasser de notre édition précédente, le gourou de direction Henry Mintzberg a écrit un morceau au Wall Street Journal de l’impact négatif de primes dans la performance d’organisation. De la manière typique, Mintzberg ne hache pas ses mots;

“Les primes surtout exécutives dans la forme de stock et de subventions d’option — représentent la forme la plus proéminente de corruption juridique qui a sapé nos grandes sociétés et a renversé l’économie globale.”

Le problème clé que Mintzberg identifie est l’utilisation d’indicateurs financiers comme la seule jauge de la santé d’une compagnie. Tout à fait correctement dans ma vue, Mintzberg soutient que les compagnies sont beaucoup trop complexes et les facteurs influençant leur performance le fait de varier trop subtil et large à être exactement compris par les mesures financières traditionnelles.

“Cette hypothèse défectueuse, cependant vraiment bien plus endommage que le fait de dénaturer simplement la compensation de président-directeur général. Bien trop souvent, les mesures financières sont un remplaçant commode utilisé par les cadres décousus qui ne savent pas quoi d’autre à l’incluant comment se débrouiller plus profondément.”

L’essai de changer la façon de penser d’évaluer la performance dans le courant timeframe et le regard vers comment les décisions auront un impact sur la santé à long terme de l’organisation est un autre argument les utilisations de Mintzberg. En même temps comme le fait d’attendre avec impatience, il est impossible de débrancher la performance présente et future à partir du passé. Si les cadres actuels sont récompensés pour la prévoyance de leurs prédécesseurs en prenant des décisions à court terme qui endommagent aux perspectives pour les générations futures.

La performance n’est pas de ce qui arrive dans la période de temps actuelle, elle est baissée autant à l’histoire et la culture invétérée et l’impact de décisions prises aujourd’hui ont sur la performance future.

Effectivement que Mintzberg fait une demande, le succès relatif d’une organisation ou l’échec ont en fait très peu pour faire avec la direction aînée en exercice et les récompenses étaient destinées à les motiver. Parmi l’énorme nombre de variables au jeu de laquelle direction actuelle n’ont aucune influence incluent;

• L’impact d’équipes de direction précédentes
• Le fait de sous-tendre la culture d’organisation
• Facteurs du marché externes

Le modèle actuel suppose aussi que la majorité de valeur dans une organisation soit ajoutée au niveau de C-suite. Cette hypothèse est mise en doute dans un article fascinant par Erik Berggren et Lars Dalgaard où ils l’exposent;

“Les organisations qui prospéreront le besoin de transformer des stratégies en retours. Bien que l’ego dans la suite exécutive puisse ne pas aimer le fait que les résultats de résultat net dépendent bien plus de l’exécution (85 % contre 15 %) que sur les plans stratégiques”

Ils continuent alors à le dire;

“Le plus grand l’aperçu du directeur sur la capacité de performance des individus et de l’équipe, sera conséquent là mieux et les résultats de qualité.”

Ce sentiment concorde directement avec l’assertion de Mintzberg que les primes endommagent à la performance parce qu’ils légalisent le fait de débrancher entre la direction aînée et leur compréhension de ce qui arrive dans les affaires.

Je crois que cet article soutient aussi un autre des arguments de Mintzberg, à savoir que les organisations placent trop d’accentuation sur le leadership plutôt qu’efficace chaque jour la direction. Il semble y avoir une analogie directe entre ce que Berggren et Dalgaard disent de la stratégie et de la frustration de Mintzberg avec la glorification du chef d’entreprise au détriment moins séduisant encore finalement la direction populaire productive.

Les Hypothèses derrière la Motivation

De façon intéressante, les arguments de Mintzberg dans cet article concordent avec un thème que nous avons effleuré dans les éditions précédentes et reflétons en particulier une conversation nous avons accentué du Quart 3 édition de Dan Pink nous concentrant sur la motivation. Dans cette conversation les utilisations Roses la recherche scientifique pour démonter le cas pour l’utilisation de stimulants financiers pour améliorer la motivation et la performance. Le soutien de plus en faveur de la position de Rose est venu directement à la fin de l’année dans un article par Teresa Amabile et Steven Kramer dans la Révision d’Affaires d’Harvard. Se concentrer sur la motivation d’employé leur spectacle de conclusions;

“nous savons maintenant ce que le haut motivator de la performance est — et, stupéfiamment, c’est le facteur que ces participants d’enquête ont classé mort dernier. C’est le progrès. Les jours où les ouvriers ont le sens ils font le progrès dans leurs travaux, ou quand ils reçoivent le soutien qui les aide à surmonter des obstacles, leurs émotions sont les plus positives et leur tour pour réussir est à son pic. Les jours où ils estiment qu’ils lancent leurs roues ou rencontrent des barrages routiers à l’accomplissement significatif, leurs humeurs et motivation sont les plus basses.”

“Comme un directeur des gens, vous devriez le considérer comme de très bonnes nouvelles : la clé à la motivation se révèle être en grande partie dans votre contrôle. Ce qui est plus, il ne dépend pas des systèmes stimulants compliqués.”

Un autre article HBR excellent, cette fois d’A.D. Amar, Carsten Hentrich et Vlatka Hlupic touchent un thème semblable. Cette fois, la critique est pour les organisations qui cherchent à gagner la plus grande efficacité au cours du contrôle plus serré. C’est un thème très pertinent donné des conditions économiques difficiles actuelles. Cependant, en citant un certain nombre d’exemples de vie réels où les compagnies étaient capables de promouvoir la performance en détendant des commandes et en encourageant la plus grande autonomie, les auteurs répercutent les sentiments de Roses et d’autres dans une demande de plus grands niveaux d’indépendance.

Normes Contraires

Les commentaires de Mintzberg de la difficulté d’évaluer la santé d’organisations me rappellent une conversation que j’avais avec un banquier d’investissement aîné il y a quelque temps, il a réclamé qu’après 25 ans de consultation des compagnies sur les acquisitions, les fusions, les dispositions et IPOs il n’avait encore absolument aucune idée de comment dire à une bonne compagnie d’un mauvais.

Dans l’utilisation des cibles financières nous sommes-nous relégués à une spirale de sur la simplification ? Où nous essayons de mesurer énormément complexe avec le trop simpliste et basons des décisions importantes sur cette métrique brute. Avec toutes les données et la technologie disponible pour les organisations maintenant, est là une approche plus sophistiquée alternative à la motivation disponible ?

Si Mintzberg et d’autres sont corrects, la question qui émane immédiatement de ces articles est comment nous sommes-nous retrouvés à cette situation, où si beaucoup d’hypothèses que nous avons faites de la motivation et de la récompense sont fausses ? Une réponse possible vient d’un poste de blog par Coupe au carré Sutton discutant le nouveau livre de Jeff Pfeffer l’Équation Humaine. Pfeffer fait quelques points intéressants en particulier de ce qu’il appelle des "Normes Perverses” et comment de telles normes émergent souvent et se cimentent dans la façon de penser d’entreprise même s’ils sont en conflit avec l’évidence.

Sutton cite l’exemple de licenciements comme le fait d’avoir un effet négatif total sur la performance;

“Si le monde croit que la pose – des employés par la voiture pleine est la bonne direction et confère le statut sur ceux qui le font avec la plupart de vigueur, il sera difficile pour les cadres de s’opposer à la tentation de se conformer à la définition normative “de bonne direction” et ainsi accomplir l’approbation.”

Cela m’a reçu la réflexion, dans son exemple Sutton cite des licenciements, les primes cependant exécutives pourraient tomber aussi dans cette catégorie, certainement selon Mintzberg. Cependant, pendant ce quart il y a eu aussi d’autres articles mettant en doute la voie dont les activités d’organisation cruciales sont approchées.

Rétention

Un autre candidat à être une "norme perverse” est la rétention. La rétention reste une partie clé de l’ordre du jour de direction de talent et pour les sociétés il deviendra probablement plus important si et quand l’économie se rétablit. La sagesse prédominant et l’intuition vous diraient que la voie de tenir à de certains gens serait aux individus incentivise et rendrait le départ de la compagnie plus dur ou certainement moins attrayant.

Pas ainsi, selon un article Sloan Review MIT récent, les auteurs Elizabeth Craig, John Kimberly et Peter Cheese soutiennent que la meilleure voie d’attirer et retenir le talent supérieur est de leur fournir les outils qui les rendront les plus attrayants et employables aux concurrents.

“notre recherche montre que les exécutifs ont l’intention de rester les plus longs avec ces compagnies qui offrent les plus grandes occasions d’améliorer leur employability.”

De façon intéressante, les idées autour de la compétence et du progrès résonnent gentiment avec le morceau HBR sur la motivation notée au-dessus.

“En plus du développement de leurs talents de leadership, les exécutifs veulent augmenter leur valeur en acquérant la connaissance d’opérations à l’extérieur de leurs régions d’expertise et en polissant des connaissances d’affaires générales.”

En le faisant plus facile pour les gens à partir ou faire appel à d’autres employeurs, les organisations profiteront probablement de la rétention augmentée et de la motivation. Cette idée d’autonomie augmentée est soutenue dans un article par Couronne Davenport où il accentue une interview récente avec la Croix de Geai dans l’Apprentissage du Briefing de Cadres.

“Quand l’apprentissage est poussé sur les gens-gens en y veulent.”

La croix continue alors à faire le point de la façon que les résultats sont mesurés;

“D’abord, la métrique que les gens ont utilisée depuis les 30 ans passés — utilisant la comptabilité est mesures complètement ridicule. Dans les 40 ans passés la valeur de la bourse est partie de 80 pour cent tangibles à presque l’opposé, les impondérables de 80 pour cent. Si vous écoutez n’importe quel (les experts) ils disent que les impondérables sont incommensurables, qu’ils sont trop floconneux. Le truc de ROI est complètement faux et les organisations ne devraient pas y gaspiller leur temps. La preuve ne doit pas regarder l’apprentissage, mais plutôt regarder les changements dans le comportement qui surviennent à la suite de l’apprentissage.”

En déplaçant ce pensant en avant un peu, au lieu de mesurer le succès dans un rôle par l’acquisition de plus de pouvoir ou de responsabilité, peut-être les cadres devraient être encouragés à bouger dans la direction opposée ? En aspirant à faire le rôle de obsolète, les directeurs sont capables de disséminer le pouvoir d’où il a besoin auparavant d’aller au rôle suivant. Juste une pensée!

Innovation

En continuant le thème de normes perverses, les attitudes traditionnelles vers l’innovation sont venues sous le feu dans un article au Wall Street Journal. Dans cet article, les auteurs discutent des situations où les compagnies devraient outsource leur propre innovation plutôt qu’essayer de livrer des idées innovatrices interieurement. C’est quelque chose qui sera une pilule amère pour beaucoup d’organisations pour avaler qui passent des sommes considérables sur les initiatives conçues pour stimuler et promouvoir l’innovation. Pour une variété de raisons, certaines organisations se battront toujours probablement avec les activités qui exigent le type d’approche associée à l’innovation.

Une voie les d’organisations cherchent souvent à promouvoir leur innovation est au cours de l’utilisation de conseillers. Cette approche est solidement frappée dans un morceau divertissant par James Gardner. Selon Gardner, les conseillers sont les derniers gens que vous espéreriez utiliser pour aider à promouvoir l’innovation;

“La marque du conseiller-innovateur est un foyer si étroit sur le problème d’affaires qu’ils ne finissent pas par jamais au fait de faire jouer l’influence pousser la chose innovatrice suivante. Ils très étudieraient les éditions et créeraient Powerpoint.”

Clairement une généralisation mais je pense qu’il y a plus qu’un grain de vérité dans cette assertion.

Les régions telles que la culture de prime, la rétention et le leadership ont grand besoin clairement de nouvelles idées et d’une révision du point de vue de l’approche. Tous d’entre ceux-ci et le plus pourrait inscrire facilement dans la "norme perverse” à la catégorie. Si les choses changeront à une grande mesure est ouvert à la question et dans mon esprit extrêmement douteux. L’inertie actuelle que je crois peut être résumée dans la culture de prime de terme. Les choses ne changeront pas probablement parce que les pratiques actuelles sont si profondément invétérées ou culturelles que n’importe quelle demande du changement tombera sur les oreilles sourdes de droits acquis. De façon intéressante, Mike Haffenden effleure ce point dans son interview.

En dépit des pauvres perspectives de changement réel, il vaut la peine cependant de noter que tous les susdits exemples impliquent la façon que les organisations dirigent et retiennent leurs gens. Tandis que nous pouvons avoir le côté mécanique ou le côté de systèmes de choses travaillant bien, il y a encore beaucoup pour être désiré quand il vient à s’occuper des gens.

L’Avenir de HR

Cela m’apporte gentiment sur le thème final pour cette édition, une rafle rapide de pensées sur l’avenir de HR. Toujours une bonne source de matière même si la discussion à peine semble s’être déplacée dans les 12 mois précédents en dépit du bouleversement économique.

Pour enlever des choses, il y avait un poste de blog provocant par Gautam Ghosh, où il réclame que pour HR pour survivre il doit se rendre tout d’abord redondant avant de transformer lui-même dans une nouvelle fonction. L’essence du poste est que la technologie a rendu le rôle HR traditionnel obsolète et que si la fonction doit survivre, les activités précédentes ont besoin d’être débarrassées et de nouveaux rôles adoptés. C’est une idée intéressante et un nous avons effleuré auparavant. De ma perspective, c’est une des raisons pourquoi commencera à voir qu’une augmentation dans le nombre de non-HR a formé des professionnels prenant des positions HR supérieures.

Sur un thème semblable un article dans le Magazine HR met l’accent sur le besoin pour plus de foyer d’affaires du département HR. Je suis sûr que nous verrons l’abondance plus d’articles le long des lignes semblables en 2010.

Une grande partie de la discussion parmi les praticiens HR en 2009 a été du rôle de Web 2.0 dans la société. Effectivement dans beaucoup d’endroits j’ai vu que la discussion d’engagement d’employé a réduit “à si nous devrions permettre notre accès d’employés à Facebook ?” question. Dans mon esprit cette discussion est complètement à côté de la question et déprécie la contribution que HR peut faire à l’organisation dans l’avenir. Pour le résumer, il y avait un bon poste de blog par Marc Coleman qui a jeté un coup d’œil à comment le Nokia le département de HR a encouragé un dialogue ouvert avec ses employés au cours de l’utilisation de technologies de mise en réseau sociales.

Comme nous bougeons dans 2010, c’est cet aspect de technologie HR qui se développera probablement. Je crois que nous avons atteint une limite du point de vue des enquêtes, le plombage de forme, la métrique et anéantons des planches et verrons plutôt des avances de plus dans la technologie telles que l’analytique sociale qui au lieu de mesurer la performance passée ou où une compagnie a été, permettra à une approche plus prophétique d’être prise. C’est effleuré dans un poste de blog par John Ingham toujours intéressant.

“Le défi pour l’analytique s’agit des rapports maintenant plus analysant entre les points de données”

Deux idées de réfléchir …

1. Le fait de se concentrer le ‘non structuré, impalpable et typiquement non mesuré’ mènera à la plus grande augmentation dans les profits et la solution de problème au cours des années prochaines.
2. Le fait de profiter de travailler sur "le non structuré" sera seulement complètement rendu compte quand il est possible de le voir dans le contexte de nouvelles technologies, processus et pratiques. En d’autres termes, l’apparition d’un nouveau paradigme ou l’approche théorique.

‘Non structuré, Impalpable et Typiquement Non mesuré’

Gartner et d’autres l’ont suggéré

jusqu’à 60 % des processus d’une organisation sont non structurés – et non contrôlés probablement aussi, non dirigés, inconnus et indisciplinés

Dans une veine semblable, John Hagel de Deloitte l’écrit

Dans un monde rapidement changeant, la connaissance qui importe la plus est la connaissance tacite … Accédant à cette sorte de connaissance exige que la confiance à long terme ait basé des rapports et une compréhension profonde de contexte

Le CIPD nous offre alors le suivant

La valeur impalpable d’une organisation qui mente dans les gens qu’il emploie gagne la reconnaissance par les comptables et les investisseurs et il est généralement maintenant admis que cela a des implications pour la performance soutenue de long terme

Il y a évidemment beaucoup plus d’exemples, un de l’être le plus récent le contraste entre la sécurité d’aéroport israélienne et américaine. L’Israélien se concentre sur les facteurs impalpables, humains, ayant établi des processus réussis, pendant que les Etats-Unis se concentrent encore sur le tangible, au détriment du plus subtil ¹.

Si seulement 40 % de processus dans les organisations ont été faits la carte, ou sont assez formels pour engager aux programmes ERP, par exemple, qui quitte la majorité de l’activité d’une organisation à laquelle on pourrait attaquer mieux d’une différente perspective.

Les Nouvelles Technologies, les Processus et les Pratiques

Le candidat évident pour réaliser le nouveau monde brave d’impondérables est D’entreprise 2.0 et sa collection de technologies Internet. Pendant que le potentiel existe pour E2.0 pour être ouvert, démocratique, perturbateur et transformationnel, le jury y est sorti encore beaucoup.

En guise du contraste, peut-être Gary Hamel résume le mieux le statu quo. En indiquant la recherche des Tours Perrin sur l’engagement, il écrit

à peine un cinquième (21 %) d’employés est vraiment retenu dans leur travail, dans le sens qu’ils “iraient le mile supplémentaire” pour leur employeur. Presque quatre de dix (38 %) sont surtout ou entièrement dégagés, pendant que le reste est dans le milieu tiède. Il n’y a aucune voie à sugarcoat cela — cela les données représentent une accusation mordante des pratiques de direction de legs trouvées dans la plupart des compagnies

De façon intéressante, les recommandations de Gary ne sont pas un million miles de distance d’autres suggestions récentes sur le sujet

Nous devons recevoir le petit secret sale de direction de l’armoire HR et dans la salle du conseil. Et deuxièmement, si nous allons améliorer l’engagement, nous devons commencer en reconnaissant que le problème réel n’est pas le travail agaçant, monotone, mais les directeurs au coeur de marbre, dégonflant l’esprit

Ces pensées m’ont rappelé un point fait par la Meule où il écrit

Que la fonction de HR ait besoin de devenir plus stratégique est un mantra que j’ai entendu d’abord il y a plus de vingt ans quand j’ai commencé à travailler dans HR …

Juste parce que les exécutifs aînés commencent à voir l’importance de ressources humaines gérantes cela ne signifie pas qu’ils donneront un siège aux directeurs de Ressource Humains à la table supérieure. Il pourrait même être que la fonction de HR ne devient stratégique jamais du tout et que les professionnels HR sont relégués à un rôle de soutien pendant que quelqu’un d’autre fait tout le truc intéressant

Je pense la Marque et les points de Seth allument la voie en avant, mais je me demande de quelle longueur ce sera avant les avantages de direction des gens de quelque chose d’aussi excitant que ‘les artistes commandant des techniciens‘ …

Note en bas de page

1. La conclusion des comparaisons de dépense entre l’Israël et les Etats-Unis est plus facile à dire qu’à faire.

Un bon ami, Professeur Vlatka Hlupic a fait publier récemment un morceau dans la Révision d’Affaires d’Harvard appelée ‘Pour Être un Meilleur Chef, Renoncer à l’Autorité‘. Félicitations!

Le morceau se concentre sur le leadership, en renonçant au pouvoir comme un chef et en étant témoin des améliorations correspondantes de la performance. Il y a aussi des études de cas de CSC et d’ANADIGICS montrant quelques améliorations financières attrayantes à la suite de cette nouvelle façon de travailler.

En plus des améliorations financières, peut-être l’aspect le plus intéressant de l’article est l’idée "de mutualisme".

Le mutualisme implique de mesurer des ouvriers pas contre le revenu ou d’autres buts numériques, que nous avons observés pour être inefficaces comme les outils motivants, mais contre les valeurs qualitatives telles que la confiance, la responsabilité et l’innovation.

Et il implique que les chefs ne dictent pas de vision ou de stratégie; au lieu de cela ils permettent aux employés de créer une vision commune par, par exemple, hors de sites pour la discussion d’éditions stratégiques et réaction régulière et éducation. Le fait de frapper des buts numériques a été le résultat naturel.

Il sera intéressant de voir si les méthodes telles que l’augmentation de mutualisme dans la popularité et l’adoption au cours des mois venant.

En regardant 2010 et au-delà, HR et activités de direction des gens augmenteront seulement leur valeur, reconnaissance et influence par l’application de nouvelles technologies ou de méthodologies.

Le premier facteur qui en détermine le succès est la capacité de quelque chose d’améliorer la contribution économique d’activités de direction des gens.

Le deuxième facteur est la capacité de la nouvelle approche de changer les gens chaque jour les activités pour le meilleur.

Mis autrement, l’épreuve de vérité de n’importe quelle nouvelle méthode ou de technologie est sa capacité de transmettre un sens de valeur intuitive au cours des minutes, livrer quelque chose de significatif dans quelques heures et garantir que ces avantages sont soutenus sur les quarts et les années.

Ce que l’Histoire Nous enseigne

En se retournant sur l’histoire, il y a beaucoup d’exemples de nouvelles technologies et de méthodologies que tant la valeur augmentée que les processus changés.

• La Chaîne de fabrication de Henry Ford
• Containerisation et Transport
• Juste à temps la Fabrication et les Chaînes de Réserves
• Dérivés et Securitisation
• Planification de Ressource D’entreprise
• Ordinateurs personnels
• Six Sigma
• Internet
• Téléphones mobiles

Dans le principal, tout le susdit a amélioré l’économie des organisations qui les ont employés. Aussi, ils ont été assez significatifs pour changer les opérations d’une fonction ou d’une organisation et potentiellement créer une stratégie qu’un président-directeur général peut prendre aux actionnaires.

Il vaut la peine aussi de noter qu’en dépit de l’âge relatif des exemples au-dessus, tous sont encore tous beaucoup dans l’utilisation aujourd’hui.

Création d’un Contexte

Naturellement à cette période de l’année, il n’y a aucun manque de conversations avec les pensées pour l’année prochaine, avec les révisions tant de 2009 que de la décade qui vient de passer.

Explorer la Profession HR de l’Avenir

Peut-être la contribution la plus significative à la conversation est venue du CIPD et du discours de Jackie Orme en novembre.

Ce lien entre la culture, le leadership et la performance durable est exactement le foyer de notre Génération Suivante que HR explorent … En particulier, le besoin de livrer tant court – que les résultats à long terme dans une voie qui protège l’avenir. Nous avons une gamme impressionnante et variée d’organisations prenant part à la recherche. Certains sont sur le stade cet après-midi. Mais ils tous nous aident à identifier les débuts des grands changements qui aideront à définir la profession HR de l’avenir.

Pendant que ces idées ont le mérite et la recherche est aways allant augmenter relaibility, je crois les mensonges d’occasion réels ailleurs. Aussi, une petite enquête par Jon Ingham suggère qu’il y ait d’autres choses à tenir compte en incluant des Affaires Sociales et HR 2.0, amonst d’autres.

HR et Technologie

Ce qui en manque est un foyer sur de nouvelles technologies ou des méthodologies quel impact tant l’économie que les processus d’une organisation qui les adopte.

Il y a eu beaucoup de conversation autour des média sociaux et de HR. Les implications étant vues comme potentiellement très positif et transformationnel. Pendant que les média sociaux et l’Entreprise 2.0 sont potentiellement extrêmement perturbateurs, sa même nature suggère qu’elle seul ne remanie pas de direction des gens ou la valeur perçue qu’elle offre. Pour moi, c’est un cas de ‘montre cet espace‘.

Laurie, Michael et Dennis tous reçoivent cela et Steve examinent des choses par plus large lense de ROI (nous avons besoin de l’équipement plus puissant – quelqu’un a-t-il allumé juste le LHC ?).

JP interrompt alors avec une idée qui combine le technologique (les plates-formes) avec l’humain intrisicly (la confiance).

L’intendance, mon mot pour 2010, est basée sur les plates-formes. Ces plates-formes ont besoin d’être étayées par la confiance. Pas la confiance de physique mais la confiance de biologie. Puisque c’est comme ça que la valeur va être produite.

Maintenant cela y ressemble plus …

Bonne année!