Cuatro grupos

Bienvenidos a la Revisión Trimestral final de 2009. Esta cuestión, además del rodeo habitual, tenemos una entrevista con Mike Haffenden. Mike co-fundado el Foro de Investigación Corporativo y era antes el Director de HORA de Hewlett-Packard. En esta cuestión mencionamos algunos temas siguientes;

• Pensamientos durante 2009
• Las Asunciones detrás de Motivación
• Normas Inversas
• Retención
• Innovación
• El Futuro de HORA

Los artículos son incluidos de gustar de la Revisión de Negocio de Harvard, Henry Mintzberg, Revista de HORA, Jeffrey Pfeffer, MIT Sloan Revisión, Nokia, SuccessFactors y el Diario de Wall Street.

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Pensamientos durante 2009

En resumir los 12 meses pasados, claramente la recesión y como abordar mejor son efectos ha sido el tema de titular entre HORA y comentaristas OD. Mientras las puntas prácticas siempre son valiosas y hubo muchos, algunos artículos más interesantes han tomado una perspectiva más amplia y han puesto algunas en duda asunciones fundamentales que tenemos sobre el modo que las organizaciones son dirigidas. Este cuarto no ha sido ninguna excepción y algunos artículos más interesantes son presentados abajo.

Cuando los lectores regulares sabrán, el compromiso de empleado ha sido un tema en particular caliente en 2009. Leyendo rapidamente varios artículos, esto que creo realmente ha disfrazado el tema subyacente o el conductor de la discusión. La cuestión apremiante conduciendo el debate de compromiso es que las firmas buscan cada vez más alguna clase de la alquimia intangible. Como mejorar la interpretación una vez todo el recorte de coste ha sido hecho y en particular como asegurar que tal recorte de coste no destruye la moral entre trabajadores.

Cuando veremos, el cuarto final de 2009 ha visto la publicación de un gran número de artículos que siguen poniendo creencia tradicionalmente sostenidas en duda con motivación, innovación, dirección de talento y otras cuestiones centrales al orden del día HR/OD.

Primero en la línea de tiroteo y recoger de nuestra cuestión anterior, el gurú de dirección Henry Mintzberg escribió una pieza en el Diario de Wall Street sobre el impacto negativo de sobresueldos en la interpretación organizativa. De la moda típica, Mintzberg no pica sus palabras;

“Los sobresueldos sobre todo ejecutivos en la forma de reserva y subvenciones de opción — representan la forma más prominente de la corrupción legal que ha estado minando nuestras corporaciones grandes y rebajando la economía global.”

El problema clave que Mintzberg identifica es el uso de indicadores financieros como la única medida de la salud de una compañía. Completamente correctamente en mi vista, Mintzberg sostiene que las compañías están lejos demasiado complejas y los factores que influyen en su interpretación variación demasiado sutil y amplia para ser exactamente entendida por medidas financieras tradicionales.

“Esta asunción defectuosa, sin embargo, realmente mucho más daña que deformar simplemente la compensación de presidente. Demasiado a menudo, las medidas financieras son un sustituto conveniente usado por ejecutivos deshilvanados que no saben que más al incluyendo como poder más profundamente.”

La tentativa de cambiar el modo de pensar de tasar la interpretación en el margen de tiempo corriente y mirada hacia como las decisiones afectarán la salud a largo plazo de la organización es otro argumento usos de Mintzberg. Al mismo tiempo como mirando adelante, es imposible desconectar la interpretación presente y futura del pasado. Si los ejecutivos corrientes son recompensados por la previsión de sus precursores tomando decisiones a corto plazo que dañan las perspectivas de futuras generaciones.

La interpretación no es sobre lo que pasa en el período de tiempo corriente, está tan mucho abajo a la historia y la cultura inculcada y el impacto de decisiones tomadas hoy tienen en la futura interpretación.

En efecto cuando Mintzberg reclama, el éxito relativo de una organización o el fracaso realmente tienen muy poco para hacer con la dirección mayor actual y las recompensas intentaron motivarlos. Entre el número enorme de variables en el juego de cual dirección corriente no tienen ninguna influencia incluyen;

• El impacto de equipos de dirección anteriores
• Ser la base cultura organizativa
• Factores de mercado externos

El modelo corriente también supone que la mayoría de valor en una organización sea añadida al nivel de C-suite. Esta asunción es puesta en duda en un artículo irresistible por Erik Berggren y Lars Dalgaard donde ellos declaran esto;

“Organizaciones que prosperarán la necesidad de convertir estrategias en vueltas. Aunque a los egos en la suite ejecutiva les no pueda gustar el hecho que los resultados de punto fundamental son mucho más dependientes de la ejecución (el 85 % contra el 15 %) que en proyectos estratégicos”

Ellos entonces continúan a decir esto;

“El mayor la perspicacia del gerente en la capacidad de interpretación de los individuos y el equipo, más probablemente allí será consecuente y resultados de calidad.”

Este sentimiento relaciona directamente con la aseveración de Mintzberg que los sobresueldos dañan la interpretación porque ellos legitiman desconectar entre la dirección mayor y su entendimiento de lo que pasa en el negocio.

Pienso que este artículo también apoya otro de los argumentos de Mintzberg, a saber que las organizaciones hacen demasiado hincapié en el mando, más bien que día eficaz a la dirección de día. Parece haber una analogía directa entre lo que Berggren y Dalgaard dicen sobre estrategia y frustración de Mintzberg con la glorificación del líder corporativo a cargo de menos encantador aún por último dirección de bases productiva.

Las Asunciones detrás de Motivación

De manera interesante, los argumentos de Mintzberg en este artículo relacionan con un tema que hemos mencionado en cuestiones anteriores y en particular reflejamos una conversación que destacamos del Cuarto de 3 cuestión de Dan Pink que nos concentra en la motivación. En esta conversación usos Rosados investigación científica para desmontar el caso para el uso de incentivos financieros para mejorar motivación e interpretación. El apoyo adicional a la posición del Clavel vino directamente al final de año en un artículo por Teresa Amabile y Steven Kramer en la Revisión de Negocio de Harvard. La concentración en motivación de empleado su espectáculo de conclusiones;

“ahora sabemos lo que la cumbre motivator de la interpretación es — y, extraordinariamente, es el factor que aquellos participantes de revisión clasificaron muerto último. Es el progreso. Durante días cuando los trabajadores tienen el sentido ellos hacen el progreso en sus empleos, o cuando ellos reciben el apoyo que les ayuda a vencer obstáculos, sus emociones son las más positivas y su paseo para tener éxito está en su pico. Durante días cuando ellos sienten que ellos hacen girar sus ruedas o encuentran el control policial al logro significativo, sus humores y motivación son los más bajos.”

“Como un gerente de la gente, usted debería considerar esto como noticias muy buenas: la llave a la motivación resulta ser en gran parte dentro de su control. Lo que es más, esto no depende de sistemas incentivos complicados.”

Otro artículo HBR excelente, esta vez a partir de d.J.C. Amar, Carsten Hentrich, y Vlatka Hlupic tocan un tema similar. Esta vez, la crítica es para organizaciones que procuran ganar la mayor eficacia por el control más estricto. Esto es un tema muy relevante dado condiciones económicas difíciles corrientes. Sin embargo, citando varios verdaderos ejemplos de vida donde las compañías eran capaces de incrementar la interpretación relajando mandos y animando la mayor autonomía, los autores repiten los sentimientos de Rosado y otros en una llamada a mayores niveles de la independencia.

Normas Inversas

Los comentarios de Mintzberg sobre la dificultad en la evaluación de la salud de organizaciones me recuerdan de una conversación que yo tenía con un banquero especialista en inversiones mayor hace un rato, él afirmó que después de 25 años de aconsejar compañías en adquisiciones, fusiones, disposiciones e IPOs él todavía no tenía absolutamente ninguna idea de como decir a una compañía buena de uno malo.

¿En la utilización de objetivos financieros nos hemos consignado a una espiral de sobre la simplificación? Donde tratamos de medir el enormemente complejo con el demasiado simplista y basamos decisiones importantes de éstos métrica ordinaria. ¿Con todos los datos y tecnología disponible para organizaciones ahora, está allí un acercamiento más sofisticado alternativo a la motivación disponible?

¿Si Mintzberg y los otros son correctos, la pregunta que inmediatamente proviene de estos artículos es cómo hemos terminado en esta situación, donde tantas de las asunciones que hemos hecho sobre motivación y recompensa son falsas? Una respuesta posible viene de un correo de blog por Bob Sutton que habla del nuevo libro de Jeff Pfeffer la Ecuación Humana. Pfeffer hace algunos puntos interesantes en particular sobre lo que él llama sobre “Normas Perversas” y como tales normas a menudo surgen y se cementan en el modo de pensar corporativo aunque ellos entren en conflicto con pruebas.

Sutton cita el ejemplo de despidos como tener un efecto negativo total en la interpretación;

“Si el mundo cree que la colocación – de empleados por la carretada es la dirección buena y confiere el estado a aquellos que lo hacen con la mayor parte de vigor, será difícil para ejecutivos resistir la tentación de conformarse con la definición normativa “de la dirección buena” y así conseguir la aprobación.”

Esto me consiguió pensamiento, en su ejemplo Sutton cita despidos, los sobresueldos sin embargo ejecutivos también podrían caerse en esta categoría, seguramente según Mintzberg. Sin embargo, durante este cuarto de también hubo otros artículos que ponen en duda el camino del cual se acercan a actividades organizativas cruciales.

Retención

Otro candidato por ser “una norma perversa” es la retención. La retención permanece una parte clave del orden del día de dirección de talento y para firmas probablemente se hará más importante si y cuando la economía se recupera. La sabiduría predominante y la intuición le dirían que el modo de colgar en la cierta gente sería a individuos incentivise y haría la salida de la compañía más difícil o seguramente menos atractiva.

No tan, según un artículo Sloan Review MIT reciente, los autores Elizabeth Craig, John Kimberly y Peter Cheese sostienen que el mejor modo de atraer y retener el talento superior es proveerlos de los instrumentos que los harán los más atractivos y utilizables a competidores.

“nuestra investigación muestra que los ejecutivos tienen la intención de quedarse los más largos con aquellas compañías que ofrecen las mayores oportunidades de realzar su posibilidad de empleo.”

De manera interesante, las ideas alrededor de habilidad y progreso resuenan amablemente con la pieza HBR en la motivación notada encima.

“Además del desarrollo de sus talentos de mando, los ejecutivos quieren aumentar su valor adquiriendo el conocimiento de operaciones fuera de sus áreas de la maestría, y puliendo habilidades comerciales generales.”

Haciéndolo más fácil para la gente a marchar o apelar a otros patrones, las organizaciones probablemente se beneficiarán de retención aumentada y motivación. Esta idea de la autonomía aumentada es apoyada en un artículo por Rex Davenport donde él destaca una entrevista reciente con la Cruz de Arrendajo en el Aprendizaje de la Sesión informativa de Ejecutivos.

“Cuando el aprendizaje es empujado en la gente-gente se ofenden por esto.”

La cruz entonces continúa a hacer el punto sobre el modo que los resultados son medidos;

“Primero, la métrica que la gente ha estado usando durante los 30 años pasados — usando la contabilidad es medidas totalmente ridícula. En los 40 años pasados el valor de la bolsa ha ido del 80 por ciento tangibles a casi la parte de enfrente, el 80 por ciento intangibles. Si usted escucha cualquiera (expertos) ellos dicen que intangibles son inmensurables, que ellos son demasiado escamosos. La materia de ROI es totalmente falsa y las organizaciones no deberían gastar su tiempo a ella. La prueba no debe mirar el aprendizaje, pero en cambio mirar los cambios del comportamiento que ocurren a consecuencia del aprendizaje.”

¿Avanzando este pensamiento un poco, en vez de medir éxito en un papel por la adquisición de más poder o responsabilidad, tal vez los ejecutivos deberían ser animados a moverse en dirección contraria? A una aspiración a hacer papel de obsoleto, los gerentes son capaces de diseminar el poder con donde esto tiene que circular antes al siguiente papel. ¡Sólo un pensamiento!

Innovación

Siguiendo el tema de normas perversas, las actitudes tradicionales hacia la innovación cayeron bajo fuego enemigo en un artículo en el Diario de Wall Street. En este artículo, los autores hablan de situaciones donde las compañías deberían externalizar su propia innovación más bien que tratar de entregar ideas innovadoras internamente. Esto es algo que será una píldora amarga para muchas organizaciones para tragar quiénes gastan sumas considerables para iniciativas diseñadas para estimular e incrementar la innovación. Para una variedad de motivos, algunas organizaciones siempre probablemente lucharán con actividades que requieren el tipo del acercamiento asociado con la innovación.

De un camino las organizaciones a menudo procuran incrementar su innovación es por el uso de consultores. Este acercamiento es profundamente golpeado en una pieza divertida por James Gardner. Según Gardner, los consultores son la última gente que usted esperaría usar para ayudar a incrementar la innovación;

“El sello del consultor-innovador es un foco tan estrecho en el problema comercial que ellos no consiguen alguna vez a la utilización de la influencia empujar la siguiente cosa innovadora. Ellos prefieren estudiar muy las cuestiones y crear Powerpoint.”

Claramente un generalisation pero sospecho que hay más que un grano de la verdad en esta aseveración.

Las áreas, como cultura de sobresueldo, retención y mando claman claramente nuevas ideas y un replaneamiento en términos de acercamiento. Todos éstos y el más podría encajar fácilmente en “la norma perversa” la categoría. Si las cosas cambiarán a gran grado está abierto para la pregunta y en mi mente muy dudosa. La apatía corriente que creo puede ser resumida en la cultura de sobresueldo de término. Las cosas con poca probabilidad cambiarán porque las prácticas corrientes son tan profundamente inculcadas o culturales que cualquier llamada al cambio se caerá en los oídos sordos de intereses investidos. De manera interesante, Mike Haffenden menciona este punto en su entrevista.

A pesar de las perspectivas pobres del verdadero cambio, esto vale la pena sin embargo notar que todos los susodichos ejemplos implican el modo que las organizaciones manejan y contratan a su gente. Mientras podemos tener el lado mecánico o el lado de sistemas de cosas que trabajan bien, hay todavía mucho para ser deseado cuando esto viene a transacciones con la gente.

El Futuro de HORA

Esto me trae amablemente en el tema final para esta cuestión, un rodeo rápido de pensamientos en el futuro de HORA. Siempre una fuente buena de material aunque parezca que el debate apenas ha cambiado en los 12 meses anteriores a pesar de la agitación económica.

Para dar un puntapié a cosas lejos, había un correo de blog provocativo por Gautam Ghosh, donde él afirma que durante la HORA para sobrevivir esto tiene que hacerse en primer lugar redundante antes de transformar sí mismo en una nueva función. La esencia del correo es que la tecnología ha hecho el papel de HORA tradicional obsoleto y que si la función debe sobrevivir, las actividades anteriores tienen que ser desechadas y los nuevos papeles adoptados. Esto es una idea interesante y un hemos mencionado antes. De mi perspectiva, esto es uno de los motivos por qué comenzará a ver que un aumento en el número de NO HORA entrenó a profesionales que toman posiciones de HORA mayores.

En un tema similar un artículo en la Revista de HORA enfatiza la necesidad de más foco comercial del departamento de HORA. Estoy seguro que veremos la abundancia más artículos a lo largo de líneas similares en 2010.

La mayor parte del debate entre practicantes de HORA en 2009 ha sido sobre el papel de Web 2.0 en la corporación. ¿En efecto en muchos sitios he visto que el debate de compromiso de empleado redujo “a si deberíamos permitir nuestro acceso de empleados a Facebook?” pregunta. En mi mente esta discusión es completamente inútil y desacredita la HORA de contribución puede hacer a la organización en el futuro. Para resumir esto, había un correo de blog bueno por Marc Coleman que miró a como el departamento de HORA de Nokia ha animado un diálogo abierto con sus empleados por el uso de tecnologías conectadas a una red sociales.

Cuando nos movemos en 2010, es este aspecto de la tecnología de HORA que probablemente se desarrollará. Creo que hemos alcanzado un límite en términos de revisiones, relleno de forma, métrica y rompemos consejos y en cambio veremos avances adicionales en la tecnología, como analytics social que en vez de medir la interpretación pasada o donde una compañía ha sido, permitirá a un acercamiento más profético ser tomado. Esto es mencionado en un correo de blog por John Ingham siempre interesante.

“El desafío para analytics es ahora más sobre el análisis de relaciones entre puntos de datos”