Cuatro grupos

Archive for January, 2010

Gary Hamel recientemente escribió sobre a

la revisión que encontró que sólo el 20 % de empleados es realmente involucrado con su trabajo — corazón y alma

y aún él continúa a decir esto

Me dirijo a muchos presidentes, y cada uno profesa un compromiso del edificio “de una interpretación alta” organización

¿Entonces, por qué esta discrepancia enorme, del 80 %? Pienso el get’s de Dan McCarthy bastante cercano cuando él habla de la ayuda de líderes a ‘unir los puntos, escribiendo esto

la razón más grande por qué no puede parecer que vemos lo que es correcto delante de nosotros consiste en que nuestras propias "cosmovisiones", "o paradigmas" obstruyen nuestra visión.

Otra gente ha sugerido que las cosas similares, Julian Birkinshaw en la Escuela Comercial de Londres, Richard Donkin, Umair Haque y Lynda Gratton hayan hablado todos de nuevas perspectivas en la dirección.

¿Por qué la Discrepancia del 80 %?

En mi mente, la discrepancia del 80 % entre que presidente dice que ellos quieren y lo que su informe de empleados es debido a los métodos y medios (es decir el paradigma) disponible para ayudar a manejar a la gente. Los métodos y los acercamientos que son usados para sacar el mejor en la gente son muy diferentes a aquellos que son usados para dirigir todo lo demás en un negocio.

¿Qué quiero decir con esto? Si usted mira la historia de organizaciones (Manejando Valores Organsiations basado por doctor Bruce Hoag es una vista muy cuidadosa), usted tiende a encontrar los temas siguientes emergentes;

• Los métodos y las tecnologías para hacer cosas definen el trabajo de día de la gente
• Estos acercamientos son más útiles si ellos son objetivos y pueden escalar
• Los acercamientos subjetivos son raramente como valioso o importante
• Los nuevos acercamientos sólo duran si ellos tienen ventajas a los viejos
• La gente con P&L responsabilidad tiene las mayores cosas de poder de decisión
• ¡ellos También ganan el mayor reconocimiento de sus decisiones (¡si ellos van bien)!

Si miramos ejemplos corrientes de nuevos métodos y tecnologías, muchos sugieren mejoras para las organizaciones que deciden aplicarlos. Mejorando dirección de conocimiento, estrategias verdes, diseño de influencia de ingeniería, exploradores de cuerpo llenos, ordenadores más potentes y mejoras del transporte todos equivalen a los temas encima.

¿Cómo es Diferente esto a como la Gente es Manejada y Autorizada?

La diferencia más grande entre los ejemplos encima y como la gente es manejada y autorizada está entre;

• Los acercamientos que son objetivos o subjetivos
• Los acercamientos que son percibidos ser valiosos o no
• Los acercamientos que mejoran P&L o no

Si uno mira la miríada de métodos y acercamientos que contribuyen a la dirección de la gente, es difícil encontrar a alguno que cumplen los tres criterios encima completamente. Esto es por qué no hay ninguna escasez de la información a lo largo de las líneas de;

• ¿Además de la transformación, por qué son huecos allí masivos en la HORA?
• Es el tiempo para el nuevo pensamiento. Es tiempo de tomar la nota de nuevas ideas
• HORA = Apenas Relevante
• Desafíos de HORA críticos para 2010
• ¿Son Instrumentos de Selección Corrientes hasta la Tarea?

Mientras hay muchas cosas buenas que pasan en la dirección de gente y HORA, por último creo que ahora mismo, las propias vistas mundiales del practicante permanecen sin alterar. De ahí el status quo dura, el depsite pide algo diferente.

Mientras práctico, los detalles de micronivel pueden ser bien ampliados sobre más tarde, pienso que el reconocimiento de los paradigmas diferentes encima podría ser un punto de partida, o quizás un escalón en un viaje más grande …

La entrevista siguiente fue sostenida entre Bruce Lewin y Mike Haffenden en el diciembre de 2009. Mike co-foundded el Foro de Investigación Corporativo y era antes el Director de HORA de Hewlett-Packard. La discusión se concentró en una revisión de 2009 y sus temas durante la HORA, junto con la exploración de temas más amplios para la función y profesión en conjunto.

Bruce: ¿Tan cómo ha sido 2009 para usted? ¿Hay allí algo sobre el cual usted reflexionaría o mencionaría ir adelante?

Mike: pienso que ha sido muy difícil para cada uno. Los problemas con la economía, los problemas con pequeños negocios, los problemas con negocios grandes, la carencia de mando claro e incertidumbre principal, y renuencia para alguien para brincar realmente al problema fundamental, que es la creación de trabajo.

¿Entonces claramente el gobierno tiene que comenzar a pensar en esto, cómo crear la riqueza, como crear empleos y si esto no va a ser finanzas, qué va esto a ser?

Bruce: ¿ha encontrado usted el orden del día de cambiar durante el año para reflejar el ambiente económico o han sido más temas de HORA de especialista que se han dominado?

Mike: pienso que es interesante. Por supuesto, la HORA tiene una oportunidad enorme de demostrar el competencia, pero allí no parece es una iniciativa. Recuerdo una consulta principal ofrecida temprano en el año que la cuestión grande en la crisis era el talento, entonces estoy seguro que es importante, pero cuando la supervivencia la cuestión, usted comienza a pensar en la interpretación y costar. Seguramente veo muchas organizaciones abordar gastos, es decir reducir varias personas, y de algunos modos que contemplan reformas temporales. Esto ha sido mucho menos bien tratado con y en muchas organizaciones; es una oportunidad enorme de mejorar aquella área de interpretación y apoyo con la interpretación de un individuo. Pienso que esto es un aspecto. La segunda cosa, por supuesto, está apresurarse enorme alrededor en los seis meses en el área de sistemas de pago y paga. Mucha atención del gobierno extraviada a sobresueldos y pronto. La consecuencia de esto significa que muchas organizaciones han estado mirando lo que hacemos. Muy pocas organizaciones realmente han hecho las clases de cambios que usted pensaría van a llevar a la interpretación mejorada.

Bruce: ¿piensa usted que la gente ha perdido una broma o una oportunidad aquí?

Mike: Bien, pienso que la cosa de paga es fascinante. Si hay una relación para pagar e interpretación y no estoy seguro que hay, entonces pienso que se reconoce generalmente que lo que hemos estado volviendo a hacer los últimos 10, 15, 20 años no han sido correctos. Pero no veo a mucha gente ofrecer la mayor parte de una alternativa al modo que deberíamos pagar a la gente. ¿De este modo, si los sobresueldos grandes están incorrectos, qué deberíamos hacer? ¿Si los planes de incentivos a largo plazo no son correctos, qué deberíamos hacer? ¿Si los pagos de retención incentivos no son correctos, qué debería pasar en cambio? No he visto a nadie salir con un verdadero acercamiento prudente en cuanto a lo que debería pasar después. La razón de esto es mucha gente parecen tener un interés investido significativo al no cambio. De este modo, los consultores que han estado haciendo muy bien. A los directores les ha gustado esto bastante. La gente de HORA es completamente feliz sobre lo que continúa. ¿De este modo, por qué cambiaría usted?

Bruce: ¿piensa usted que aquellos titulares presentarán algún debate serio adelantamiento?

Mike: Bien parece un poquito como pavo y Navidad. Usted realmente no consigue que el voto de gente se dé menos dinero. Usted no va a conseguir que consultas los voten menos honorarios de consulta y los directores de HORA no son realmente fundamentales en el proceso de fabricación de decisión. De este modo, pienso que esto va a ser más o menos estable como usted va.

Bruce: ¿usted, sólo pensando en la clase de oportunidades perdidas, y las oportunidades que se han presentado durante el año, tiene usted una reacción a la tentativa del CIPD de articular un nuevo pensamiento, nuevas visiones para la profesión con su clase del reparto de papeles de la función de HORA?

Mike: pienso que el CIPD está en un conjunto de circunstancias muy difícil. Esto es una organización que trata con la gente menor y la gente que no está en el sector privado. De este modo, por consiguiente, sus vistas no siempre son vistas como seguido de jugadores significativos y pienso que la iniciativa de Jackie Orm de implicar a jugadores más mayores ha sido uno bueno, pero sólo no pienso que ellos van a conducir el precio. No estoy seguro que sus iniciativas van a conducir cosas en tanto.

Bruce: ¿piensa usted a alguien más esto tomando el flojo?

Mike: Sí, pienso que algunos académicos estadounidenses hacen el trabajo realmente completamente interesante. Hemos estado trabajando con Pat Wright de Cornell y Acariciar es un académico pensativo, servicial que trabaja con algunos negocios del Reino Unido para avanzar cosas. Pienso que él carece del teatralidad de Ulrich, que es probablemente una cosa buena. Por otra parte, pienso que él tiene algunos pensamientos buenos e ideas buenas en cuanto al camino de la HORA adelante. Hay varios directores de HORA que, no digo le siguen. Pero ellos consienten seguramente con él en la práctica en hacer algunas cosas que ellos hacen. Pero el CIPD, sólo no pienso es en la misma página.

Bruce: Usted ha hablado antes sobre la vista de cuatro modelo de caja clásico alrededor de la gente en organizaciones. ¿Es esto algo qué usted piensa puede ayudar a realzar la función en conjunto o de las vistas del practicante dentro de ello?

Mike: se han concentrado en la mayor parte del esfuerzo de la HORA e iniciativa mejoramiento de la persona, y aún muy a menudo, la gente está bastante bien como ellos son, pero el contexto en el cual ellos son empleados hojas mucho para ser deseados. Encontramos que no hay bastante trabajo en términos de mejoramiento de la organización, pero mucho trabajo de individuos que mejoran por el entrenamiento, por 360 reacción de grado, por la formación, por que más; pero muy poco en términos de mirar el diseño de la organización, en términos de mejoras de proceso, en términos de creación de un ambiente para la gente para prosperar y hacer bien y aquellas clases de cosas, que son posiblemente más difíciles de hacer. De este modo, en las cuatro cajas usted podría tener mucho fondo de ministerios dejado, posiblemente pudiendo no la gente muy buena en un ambiente que no es grande. Derecho de fondo, usted podría tener varios bancos que tienen a la grande gente, pero tienden a hacer todo que ellos pueden para sofocar su iniciativa. La cumbre se marchó usted podría tener a algunos fabricantes de bocadillo o McDonald que no necesariamente alquila a la mejor gente, pero crea un gran ambiente de trabajo donde la gente consecuentemente entrega excepcionalmente bien, y hay varias organizaciones buenas sangrientas en el derecho superior. Organización buena, la gente buena. Esto es donde pienso en las dos primeras cajas son donde una organización debería aspirar y no demasiado hacer con el mejoramiento de su gente, por supuesto usted necesita a la gente buena para hacerlo, pero esencialmente es sobre la creación del contexto del acercamiento anterior.

Bruce: ¿Desde un punto de vista de HORA, cuánto de esto usted piensa es sobre acertar en los fundamentos y cuanto hacen usted piensa es sobre prácticas más avanzadas o más sofisticadas?

Mike: pienso que son ambos. Pienso que muchas organizaciones no aciertan en los fundamentos. Los fundamentos a mí serían procesos simples, tratando a la gente bien, comunicándose claramente y directamente, y esto es no siempre sobre cosas buenas. Es sobre la gente reveladora lo que es esperan de ellos, lo que usted quiere que ellos hagan. Es sobre el contrato de un seguro que la gente trabaja juntos como un equipo y que un hincapié es hecho en la dinámica de equipo así como el individuo. De este modo, pienso, sí, hay mucho para hacer en fundamentos. Igualmente, algunas organizaciones tienen cosas bastante complejas. Si usted realmente necesita procesos internacionales, éstos pueden ser completamente complejos, completamente difíciles, y un poco de esto realmente requiere la dirección sutil o sofisticada. Pienso que es una combinación de aquellas cosas, pero realmente encuentro que muchas organizaciones lo consiguen incorrecto la mayor parte del tiempo.

Bruce: ¿haría alguna recomendación o pensamientos para avanzar estas ideas? ¿Obviamente el trabajo de Ulrich ha sido defendido para un rato, pero piensa usted que hay algún tema simple o hasta complicado esto ha surgido para progresar la función desde su punto de vista?

Mike: no soy un admirador de Dave Ulrich grande. No soy seguramente entusiástico de soluciones preceptivas con problemas. Cada situación tiene que ser juzgada en consecuencia y medidas apropiadas tomadas. Esto necesita la claridad del pensamiento. Esto necesita el análisis y esto necesita la determinación de hacer cosas.

Bruce: ¿piensa usted que el día vendrá alguna vez cuándo la HORA tiene el impacto significativo a declaraciones de flujo de fondos o medidas financieras, a través de la profesión, más bien que los ejemplos peores?

Mike: pienso que esto es un millón millas de distancia. Los mejores directores de HORA son sin embargo muy influyentes dentro de sus organizaciones. Hay algunos ejemplos excepcionales de personas que han hecho una contribución sustancial, pero el papel de la HORA en la dirección estratégica de la empresa no es inevitablemente el mismo como el director. En algunos casos, ellos son un acto de apoyo fuerte y en otros casos, ellos no están implicados sólo. Y estos que están implicados son mucho menos que estos que gustaría ser.

Bruce: ¿piensa usted que hay algunas actividades de HORA que podrían ser, en principio, o han estado en el pasado tomado para compartir a sostenedores o carrera por el presidente?

Mike: pienso que la cuestión entera del talento es importante. ¡y si mirada a la tubería de Tesco de la gente que llega, es fenomenal! Compárese y contraste con la Señal & Spencer y algunas otras organizaciones. Tesco ha hecho increíblemente bien en introducción de la gente buena, movimiento de ellos por la organización, y puesta de ellos en posiciones de la prominencia.

Bruce: Seguro. ¿Piensa usted que esto es debido a la gente, en sí, o piensa usted que es debido al ambiente económico y el modelo comercial respectivo?

Mike: pienso que es más fácil en Tesco, porque usted tiene la oportunidad. Usted tiene espacios que usted puede poner a la gente que se adelanta en. De este modo, si usted tiene empleos para brillante y la gente próxima para moverse en, entonces es más fácil que si usted sea una organización de contracción. En las circunstancias últimas, la gente que es entrampada y ellos irán en otra parte. Pero si esto se amplía y crece, usted puede agarrarse a la gente buena y moverlos como usted va adelante. Pero mucho de esto es sobre abrigar su recurso. Pero entonces como un inversionista en una organización. Siempre estoy interesado en la calidad y el calibre del talento esto que la organización tiene. Si usted piensa en ello como su cartera de inversiones. No voy a poner el dinero en una organización que tiene a zoquetes que lo dirigen.

Bruce: ¿piensa usted que hay otros temas aparte del talento que son del amplio interés para la comunidad de accionista?

Mike: Sí, pienso que la estrategia de remuneración debe ser importante y el modo que pagan a la gente es importante. Pienso que aquellos son las dos áreas importantes.

Bruce: ¿Dónde piensa usted que la HORA cabe en el cuadro organizativo más amplio?

Mike: Bien, nunca realmente está estado claro en cuanto a cual nuestra contribución podría ser. Tenemos cuatro esferas que pensamos que la HORA proporciona la contribución tangible. Los cuatro serían, las operaciones de HORA entregando los fundamentos, que pienso que la HORA ha hecho muy bien. Las otras tres áreas serían la dirección de talento, la dirección de interpretación, y la creación de la clase correcta del ambiente para la gente buena para prosperar. Pienso que hemos hecho mucho menos tiempo en aquellas áreas, y mucho de debe hacer con la carencia de la maestría y una inhabilidad de hacer realmente un impacto. Hay claramente las excepciones a esto.

Bruce: ¿piensa usted que habrá alguna nueva tecnología de HORA que viene para ayudar a la HORA a funcionar más con eficacia en estas áreas?

Mike: pienso que seguramente, los instrumentos de software pueden ser provechosos en términos de talento gerente, pero pienso que unos los fundamentals vuelven a fundamentos y consiguen un asimiento de principios de la ciencia social, como la gente trabaja juntos colectivamente, mirando la causa y el efecto, mirando cosas que causan la interpretación mejorada y mirar cosas que hacen que la gente crezca y se desarrolle en organizaciones. Sabemos toda esta materia, pero simplemente decidimos no aplicarla.

Bruce: ¿Cuál sería un ejemplo de algo qué usted piensa es conocido, pero no es aplicado?

Mike: el culto del individuo existe en muchas organizaciones y aún sabemos que el éxito viene de tener equipos eficaces. Pienso crear ambientes de objetivos de equipo, incentivos de equipo y cultura de equipo es importante para el éxito. ¿De este modo, cómo crearía usted este ambiente donde la gente es traída en la visión compartida, el objetivo compartido y entrega en consecuencia? Pienso que hay algo también sobre el hecho que este año ha sido muy difícil para la gente con el trabajo y pienso que la creación de un ambiente donde la gente realmente todavía consigue algo de ello, donde ellos todavía disfrutan de lo que ellos hacen, y puede considerar el trabajo como positivo más bien que negativo es importante también.

Bruce: muchas gracias por su tiempo Mike.

Mike: Gracias.

Bienvenidos a la Revisión Trimestral final de 2009. Esta cuestión, además del rodeo habitual, tenemos una entrevista con Mike Haffenden. Mike co-fundado el Foro de Investigación Corporativo y era antes el Director de HORA de Hewlett-Packard. En esta cuestión mencionamos algunos temas siguientes;

• Pensamientos durante 2009
• Las Asunciones detrás de Motivación
• Normas Inversas
• Retención
• Innovación
• El Futuro de HORA

Los artículos son incluidos de gustar de la Revisión de Negocio de Harvard, Henry Mintzberg, Revista de HORA, Jeffrey Pfeffer, MIT Sloan Revisión, Nokia, SuccessFactors y el Diario de Wall Street.

Nube de Etiqueta

Pensamientos durante 2009

En resumir los 12 meses pasados, claramente la recesión y como abordar mejor son efectos ha sido el tema de titular entre HORA y comentaristas OD. Mientras las puntas prácticas siempre son valiosas y hubo muchos, algunos artículos más interesantes han tomado una perspectiva más amplia y han puesto algunas en duda asunciones fundamentales que tenemos sobre el modo que las organizaciones son dirigidas. Este cuarto no ha sido ninguna excepción y algunos artículos más interesantes son presentados abajo.

Cuando los lectores regulares sabrán, el compromiso de empleado ha sido un tema en particular caliente en 2009. Leyendo rapidamente varios artículos, esto que creo realmente ha disfrazado el tema subyacente o el conductor de la discusión. La cuestión apremiante conduciendo el debate de compromiso es que las firmas buscan cada vez más alguna clase de la alquimia intangible. Como mejorar la interpretación una vez todo el recorte de coste ha sido hecho y en particular como asegurar que tal recorte de coste no destruye la moral entre trabajadores.

Cuando veremos, el cuarto final de 2009 ha visto la publicación de un gran número de artículos que siguen poniendo creencia tradicionalmente sostenidas en duda con motivación, innovación, dirección de talento y otras cuestiones centrales al orden del día HR/OD.

Primero en la línea de tiroteo y recoger de nuestra cuestión anterior, el gurú de dirección Henry Mintzberg escribió una pieza en el Diario de Wall Street sobre el impacto negativo de sobresueldos en la interpretación organizativa. De la moda típica, Mintzberg no pica sus palabras;

“Los sobresueldos sobre todo ejecutivos en la forma de reserva y subvenciones de opción — representan la forma más prominente de la corrupción legal que ha estado minando nuestras corporaciones grandes y rebajando la economía global.”

El problema clave que Mintzberg identifica es el uso de indicadores financieros como la única medida de la salud de una compañía. Completamente correctamente en mi vista, Mintzberg sostiene que las compañías están lejos demasiado complejas y los factores que influyen en su interpretación variación demasiado sutil y amplia para ser exactamente entendida por medidas financieras tradicionales.

“Esta asunción defectuosa, sin embargo, realmente mucho más daña que deformar simplemente la compensación de presidente. Demasiado a menudo, las medidas financieras son un sustituto conveniente usado por ejecutivos deshilvanados que no saben que más al incluyendo como poder más profundamente.”

La tentativa de cambiar el modo de pensar de tasar la interpretación en el margen de tiempo corriente y mirada hacia como las decisiones afectarán la salud a largo plazo de la organización es otro argumento usos de Mintzberg. Al mismo tiempo como mirando adelante, es imposible desconectar la interpretación presente y futura del pasado. Si los ejecutivos corrientes son recompensados por la previsión de sus precursores tomando decisiones a corto plazo que dañan las perspectivas de futuras generaciones.

La interpretación no es sobre lo que pasa en el período de tiempo corriente, está tan mucho abajo a la historia y la cultura inculcada y el impacto de decisiones tomadas hoy tienen en la futura interpretación.

En efecto cuando Mintzberg reclama, el éxito relativo de una organización o el fracaso realmente tienen muy poco para hacer con la dirección mayor actual y las recompensas intentaron motivarlos. Entre el número enorme de variables en el juego de cual dirección corriente no tienen ninguna influencia incluyen;

• El impacto de equipos de dirección anteriores
• Ser la base cultura organizativa
• Factores de mercado externos

El modelo corriente también supone que la mayoría de valor en una organización sea añadida al nivel de C-suite. Esta asunción es puesta en duda en un artículo irresistible por Erik Berggren y Lars Dalgaard donde ellos declaran esto;

“Organizaciones que prosperarán la necesidad de convertir estrategias en vueltas. Aunque a los egos en la suite ejecutiva les no pueda gustar el hecho que los resultados de punto fundamental son mucho más dependientes de la ejecución (el 85 % contra el 15 %) que en proyectos estratégicos”

Ellos entonces continúan a decir esto;

“El mayor la perspicacia del gerente en la capacidad de interpretación de los individuos y el equipo, más probablemente allí será consecuente y resultados de calidad.”

Este sentimiento relaciona directamente con la aseveración de Mintzberg que los sobresueldos dañan la interpretación porque ellos legitiman desconectar entre la dirección mayor y su entendimiento de lo que pasa en el negocio.

Pienso que este artículo también apoya otro de los argumentos de Mintzberg, a saber que las organizaciones hacen demasiado hincapié en el mando, más bien que día eficaz a la dirección de día. Parece haber una analogía directa entre lo que Berggren y Dalgaard dicen sobre estrategia y frustración de Mintzberg con la glorificación del líder corporativo a cargo de menos encantador aún por último dirección de bases productiva.

Las Asunciones detrás de Motivación

De manera interesante, los argumentos de Mintzberg en este artículo relacionan con un tema que hemos mencionado en cuestiones anteriores y en particular reflejamos una conversación que destacamos del Cuarto de 3 cuestión de Dan Pink que nos concentra en la motivación. En esta conversación usos Rosados investigación científica para desmontar el caso para el uso de incentivos financieros para mejorar motivación e interpretación. El apoyo adicional a la posición del Clavel vino directamente al final de año en un artículo por Teresa Amabile y Steven Kramer en la Revisión de Negocio de Harvard. La concentración en motivación de empleado su espectáculo de conclusiones;

“ahora sabemos lo que la cumbre motivator de la interpretación es — y, extraordinariamente, es el factor que aquellos participantes de revisión clasificaron muerto último. Es el progreso. Durante días cuando los trabajadores tienen el sentido ellos hacen el progreso en sus empleos, o cuando ellos reciben el apoyo que les ayuda a vencer obstáculos, sus emociones son las más positivas y su paseo para tener éxito está en su pico. Durante días cuando ellos sienten que ellos hacen girar sus ruedas o encuentran el control policial al logro significativo, sus humores y motivación son los más bajos.”

“Como un gerente de la gente, usted debería considerar esto como noticias muy buenas: la llave a la motivación resulta ser en gran parte dentro de su control. Lo que es más, esto no depende de sistemas incentivos complicados.”

Otro artículo HBR excelente, esta vez a partir de d.J.C. Amar, Carsten Hentrich, y Vlatka Hlupic tocan un tema similar. Esta vez, la crítica es para organizaciones que procuran ganar la mayor eficacia por el control más estricto. Esto es un tema muy relevante dado condiciones económicas difíciles corrientes. Sin embargo, citando varios verdaderos ejemplos de vida donde las compañías eran capaces de incrementar la interpretación relajando mandos y animando la mayor autonomía, los autores repiten los sentimientos de Rosado y otros en una llamada a mayores niveles de la independencia.

Normas Inversas

Los comentarios de Mintzberg sobre la dificultad en la evaluación de la salud de organizaciones me recuerdan de una conversación que yo tenía con un banquero especialista en inversiones mayor hace un rato, él afirmó que después de 25 años de aconsejar compañías en adquisiciones, fusiones, disposiciones e IPOs él todavía no tenía absolutamente ninguna idea de como decir a una compañía buena de uno malo.

¿En la utilización de objetivos financieros nos hemos consignado a una espiral de sobre la simplificación? Donde tratamos de medir el enormemente complejo con el demasiado simplista y basamos decisiones importantes de éstos métrica ordinaria. ¿Con todos los datos y tecnología disponible para organizaciones ahora, está allí un acercamiento más sofisticado alternativo a la motivación disponible?

¿Si Mintzberg y los otros son correctos, la pregunta que inmediatamente proviene de estos artículos es cómo hemos terminado en esta situación, donde tantas de las asunciones que hemos hecho sobre motivación y recompensa son falsas? Una respuesta posible viene de un correo de blog por Bob Sutton que habla del nuevo libro de Jeff Pfeffer la Ecuación Humana. Pfeffer hace algunos puntos interesantes en particular sobre lo que él llama sobre “Normas Perversas” y como tales normas a menudo surgen y se cementan en el modo de pensar corporativo aunque ellos entren en conflicto con pruebas.

Sutton cita el ejemplo de despidos como tener un efecto negativo total en la interpretación;

“Si el mundo cree que la colocación – de empleados por la carretada es la dirección buena y confiere el estado a aquellos que lo hacen con la mayor parte de vigor, será difícil para ejecutivos resistir la tentación de conformarse con la definición normativa “de la dirección buena” y así conseguir la aprobación.”

Esto me consiguió pensamiento, en su ejemplo Sutton cita despidos, los sobresueldos sin embargo ejecutivos también podrían caerse en esta categoría, seguramente según Mintzberg. Sin embargo, durante este cuarto de también hubo otros artículos que ponen en duda el camino del cual se acercan a actividades organizativas cruciales.

Retención

Otro candidato por ser “una norma perversa” es la retención. La retención permanece una parte clave del orden del día de dirección de talento y para firmas probablemente se hará más importante si y cuando la economía se recupera. La sabiduría predominante y la intuición le dirían que el modo de colgar en la cierta gente sería a individuos incentivise y haría la salida de la compañía más difícil o seguramente menos atractiva.

No tan, según un artículo Sloan Review MIT reciente, los autores Elizabeth Craig, John Kimberly y Peter Cheese sostienen que el mejor modo de atraer y retener el talento superior es proveerlos de los instrumentos que los harán los más atractivos y utilizables a competidores.

“nuestra investigación muestra que los ejecutivos tienen la intención de quedarse los más largos con aquellas compañías que ofrecen las mayores oportunidades de realzar su posibilidad de empleo.”

De manera interesante, las ideas alrededor de habilidad y progreso resuenan amablemente con la pieza HBR en la motivación notada encima.

“Además del desarrollo de sus talentos de mando, los ejecutivos quieren aumentar su valor adquiriendo el conocimiento de operaciones fuera de sus áreas de la maestría, y puliendo habilidades comerciales generales.”

Haciéndolo más fácil para la gente a marchar o apelar a otros patrones, las organizaciones probablemente se beneficiarán de retención aumentada y motivación. Esta idea de la autonomía aumentada es apoyada en un artículo por Rex Davenport donde él destaca una entrevista reciente con la Cruz de Arrendajo en el Aprendizaje de la Sesión informativa de Ejecutivos.

“Cuando el aprendizaje es empujado en la gente-gente se ofenden por esto.”

La cruz entonces continúa a hacer el punto sobre el modo que los resultados son medidos;

“Primero, la métrica que la gente ha estado usando durante los 30 años pasados — usando la contabilidad es medidas totalmente ridícula. En los 40 años pasados el valor de la bolsa ha ido del 80 por ciento tangibles a casi la parte de enfrente, el 80 por ciento intangibles. Si usted escucha cualquiera (expertos) ellos dicen que intangibles son inmensurables, que ellos son demasiado escamosos. La materia de ROI es totalmente falsa y las organizaciones no deberían gastar su tiempo a ella. La prueba no debe mirar el aprendizaje, pero en cambio mirar los cambios del comportamiento que ocurren a consecuencia del aprendizaje.”

¿Avanzando este pensamiento un poco, en vez de medir éxito en un papel por la adquisición de más poder o responsabilidad, tal vez los ejecutivos deberían ser animados a moverse en dirección contraria? A una aspiración a hacer papel de obsoleto, los gerentes son capaces de diseminar el poder con donde esto tiene que circular antes al siguiente papel. ¡Sólo un pensamiento!

Innovación

Siguiendo el tema de normas perversas, las actitudes tradicionales hacia la innovación cayeron bajo fuego enemigo en un artículo en el Diario de Wall Street. En este artículo, los autores hablan de situaciones donde las compañías deberían externalizar su propia innovación más bien que tratar de entregar ideas innovadoras internamente. Esto es algo que será una píldora amarga para muchas organizaciones para tragar quiénes gastan sumas considerables para iniciativas diseñadas para estimular e incrementar la innovación. Para una variedad de motivos, algunas organizaciones siempre probablemente lucharán con actividades que requieren el tipo del acercamiento asociado con la innovación.

De un camino las organizaciones a menudo procuran incrementar su innovación es por el uso de consultores. Este acercamiento es profundamente golpeado en una pieza divertida por James Gardner. Según Gardner, los consultores son la última gente que usted esperaría usar para ayudar a incrementar la innovación;

“El sello del consultor-innovador es un foco tan estrecho en el problema comercial que ellos no consiguen alguna vez a la utilización de la influencia empujar la siguiente cosa innovadora. Ellos prefieren estudiar muy las cuestiones y crear Powerpoint.”

Claramente un generalisation pero sospecho que hay más que un grano de la verdad en esta aseveración.

Las áreas, como cultura de sobresueldo, retención y mando claman claramente nuevas ideas y un replaneamiento en términos de acercamiento. Todos éstos y el más podría encajar fácilmente en “la norma perversa” la categoría. Si las cosas cambiarán a gran grado está abierto para la pregunta y en mi mente muy dudosa. La apatía corriente que creo puede ser resumida en la cultura de sobresueldo de término. Las cosas con poca probabilidad cambiarán porque las prácticas corrientes son tan profundamente inculcadas o culturales que cualquier llamada al cambio se caerá en los oídos sordos de intereses investidos. De manera interesante, Mike Haffenden menciona este punto en su entrevista.

A pesar de las perspectivas pobres del verdadero cambio, esto vale la pena sin embargo notar que todos los susodichos ejemplos implican el modo que las organizaciones manejan y contratan a su gente. Mientras podemos tener el lado mecánico o el lado de sistemas de cosas que trabajan bien, hay todavía mucho para ser deseado cuando esto viene a transacciones con la gente.

El Futuro de HORA

Esto me trae amablemente en el tema final para esta cuestión, un rodeo rápido de pensamientos en el futuro de HORA. Siempre una fuente buena de material aunque parezca que el debate apenas ha cambiado en los 12 meses anteriores a pesar de la agitación económica.

Para dar un puntapié a cosas lejos, había un correo de blog provocativo por Gautam Ghosh, donde él afirma que durante la HORA para sobrevivir esto tiene que hacerse en primer lugar redundante antes de transformar sí mismo en una nueva función. La esencia del correo es que la tecnología ha hecho el papel de HORA tradicional obsoleto y que si la función debe sobrevivir, las actividades anteriores tienen que ser desechadas y los nuevos papeles adoptados. Esto es una idea interesante y un hemos mencionado antes. De mi perspectiva, esto es uno de los motivos por qué comenzará a ver que un aumento en el número de NO HORA entrenó a profesionales que toman posiciones de HORA mayores.

En un tema similar un artículo en la Revista de HORA enfatiza la necesidad de más foco comercial del departamento de HORA. Estoy seguro que veremos la abundancia más artículos a lo largo de líneas similares en 2010.

La mayor parte del debate entre practicantes de HORA en 2009 ha sido sobre el papel de Web 2.0 en la corporación. ¿En efecto en muchos sitios he visto que el debate de compromiso de empleado redujo “a si deberíamos permitir nuestro acceso de empleados a Facebook?” pregunta. En mi mente esta discusión es completamente inútil y desacredita la HORA de contribución puede hacer a la organización en el futuro. Para resumir esto, había un correo de blog bueno por Marc Coleman que miró a como el departamento de HORA de Nokia ha animado un diálogo abierto con sus empleados por el uso de tecnologías conectadas a una red sociales.

Cuando nos movemos en 2010, es este aspecto de la tecnología de HORA que probablemente se desarrollará. Creo que hemos alcanzado un límite en términos de revisiones, relleno de forma, métrica y rompemos consejos y en cambio veremos avances adicionales en la tecnología, como analytics social que en vez de medir la interpretación pasada o donde una compañía ha sido, permitirá a un acercamiento más profético ser tomado. Esto es mencionado en un correo de blog por John Ingham siempre interesante.

“El desafío para analytics es ahora más sobre el análisis de relaciones entre puntos de datos”

Dos ideas de considerar …

1. La concentración el ‘no estructurado, intangible y típicamente no medido’ llevará al mayor aumento de ganancias y solución de problema durante los años próximos.
2. Beneficiarse de influir en "el no estructurado" sólo será totalmente realizado cuando es posible ver esto en el contexto de nuevas tecnologías, procesos y prácticas. En otras palabras, la aparición de un nuevo paradigma o acercamiento teórico.

‘No estructurado, Intangible y Típicamente No mesurado’

Gartner y los otros han sugerido esto

tanto como el 60 % de los procesos de una organización es no estructurado – y probablemente también no supervisado, no manejado, desconocido y rebelde

En una vena similar, John Hagel de Deloitte escribe esto

En un mundo que cambia rápidamente, el conocimiento que importa el más es el conocimiento tácito … Teniendo acceso a esta clase del conocimiento requiere relaciones basadas de confianza a largo plazo y un entendimiento profundo del contexto

El CIPD entonces nos ofrece el siguiente

El valor intangible de una organización que está en la gente esto empleos gana el reconocimiento por contables e inversionistas, y se reconoce ahora generalmente que esto tiene implicaciones para la interpretación sostenida del término largo

Hay por supuesto muchos ejemplos más, uno del ser más reciente el contraste entre la seguridad de aeropuerto israelí y estadounidense. El israelí se concentra en factores intangibles, humanos, habiendo establecido procesos acertados, mientras los EE.UU todavía se concentran en el tangible, en perjuicio del más sutil ¹.

Si sólo el 40 % de procesos dentro de organizaciones ha sido trazado un mapa, o es bastante formal para destinar a programas ERP, por ejemplo, que deja la mayoría de la actividad de una organización que podría ser mejor abordada de una perspectiva diferente.

Nuevas Tecnologías, Procesos y Prácticas

El candidato obvio para cumplir un mundo feliz de intangibles es la Empresa 2.0 y su colección de tecnologías de Internet. Mientras el potencial existe para E2.0 para estar abierto, democrático, perjudicial y transformative, el jurado es todavía muchísimo en esto.

Por vía del contraste, quizás Gary Hamel mejor resume el status quo. Cotizando la investigación de Torres Perrin en el compromiso, él escribe

apenas un quinto (el 21 %) de empleados es realmente entablado con su trabajo, en el sentido que ellos “irían la milla suplementaria” para su patrón. Casi cuatro de diez (el 38 %) son sobre todo o completamente soltados, mientras el resto es en el medio tibio. No hay ningún camino a sugarcoat esto — estos datos representan una acusación mordaz de las prácticas de dirección de herencia encontradas en la mayor parte de compañías

De manera interesante, las recomendaciones de Gary no son un millón millas de distancia de otras suposiciones recientes en el sujeto

Tenemos que conseguir el pequeño secreto sucio de la dirección del armario de HORA y en la sala de conferencias. Y en segundo lugar, si vamos a mejorar el compromiso, tenemos que comenzar confesando que el verdadero problema no es trabajo molesto, monótono, pero gerentes insensibles, que desinflan el espíritu

Estos pensamientos me recordaron de un punto hecho por el Almiar donde él escribe

Que la función de HORA tenga que hacerse más estratégica es un mantra que primero oí hace más de veinte años cuando comencé a trabajar en la HORA …

Sólo porque los ejecutivos mayores comienzan a ver la importancia de manejar recursos humanos esto no significa que ellos darán a gerentes de Recurso Humanos un asiento a la mesa superior. Podría ser hasta que la función de HORA nunca se hace estratégica en absoluto y que los profesionales de HORA son relegados a un papel de apoyo mientras alguien más hace toda la materia interesante

Pienso la Señal y los puntos de Seth encienden el camino delante, pero me pregunto cuanto de largo será antes de ventajas de dirección de gente de algo tan emocionante como ‘artistas que asumen de los técnicos‘ …

Nota al pie de la página

1. El descubrimiento de comparaciones de gastos entre Israel y los EE.UU es más fácil dijo que hecho.

Un amigo bueno, el Profesor Vlatka Hlupic recientemente hizo publicar una pieza en Revisión de Negocio de Harvard llamada ‘Para Ser un Mejor Líder, Dejar Autoridades‘. ¡Felicitaciones!

La pieza se concentra en el mando, dejando el poder como un líder y atestiguando mejoras correspondientes de la interpretación. También hay los estudios del caso de CSC y ANADIGICS que muestra algunas mejoras financieras atractivas a consecuencia de este nuevo modo de trabajar.

Además de las mejoras financieras, quizás el aspecto más interesante del artículo es la idea de "mutualism".

Mutualism implica medir a trabajadores no contra ingresos u otros objetivos numéricos, que hemos observado para ser ineficaces como instrumentos motivacionales, pero contra valores cualitativos, como confianza, responsabilidad, e innovación.

Y esto implica que los líderes no dictan la visión o la estrategia; en cambio, ellos permiten a empleados crear una visión común por, por ejemplo, fuera de sitios para la discusión de cuestiones estratégicas y reacción regular y educación. La golpeadura de objetivos numéricos ha sido el resultado natural.

Será interesante ver si los métodos, como el mutualism aumentan en popularidad y adopción durante los meses próximos.

Mirando 2010 y más allá, la HORA y las actividades de dirección de gente sólo aumentarán su valor, reconocimiento e influencia por la aplicación de nuevas tecnologías o metodologías.

El primer factor que determina el éxito de esto es la capacidad de algo de realzar la contribución económica de actividades de dirección de gente.

El segundo factor es la capacidad del nuevo acercamiento de cambiar el día de la gente a actividades de día para el mejor.

Ponga otro camino, la prueba de fuego de cualquier nuevo método o tecnología es su capacidad de comunicar un sentido del valor intuitivo dentro de unos minutos, entregar algo significativo en unas horas y asegurar que estas ventajas son sostenidas sobre los cuartos y años.

Que Historia Nos enseña

Mirando hacia atrás sobre la historia, hay muchos ejemplos de nuevas tecnologías y metodologías que tanto valor aumentado como procesos cambiados.

• La Cadena de producción de Henry Ford
• Containerisation y Transporte
• Justo a tiempo la Fabricación y Cadenas de Suministro
• Derivados y Securitisation
• Planificación de Recurso de Empresa
• Ordenadores personales
• Seis Sigma
• Internet
• Teléfonos Móviles

Por lo general, todo el susodicho ha realzado la economía de las organizaciones que los han empleado. Igualmente, ellos han sido bastante significativos para cambiar las operaciones de una función u organización y potencialmente crear una estrategia que un presidente puede tomar a accionistas.

Esto también vale la pena notar que a pesar de la edad relativa de los ejemplos encima, todos todavía son todos muchísimo en el uso hoy.

Creación de un Contexto

Naturalmente en esta época del año, no hay ninguna escasez de conversaciones con pensamientos para el año próximo, junto con revisiones tanto de 2009 como de la década que acaba de pasar.

La investigación de la Profesión de HORA del Futuro

Quizás la contribución más significativa a la conversación vino del CIPD y el discurso de Jackie Orme en noviembre.

Aquella relación entre cultura, mando e interpretación sostenible es exactamente el foco de nuestro … de investigación de HORA de Generación Siguiente en Particular, la necesidad de entregar tanto corto – como resultados a largo plazo en un camino que protege el futuro. Tenemos una serie impresionante y variada de organizaciones que participan en la investigación. Unos son en la etapa esta tarde. Pero ellos nos ayudan todos a identificar los principios de los cambios grandes que ayudarán a definir la profesión de HORA del futuro.

Mientras estas ideas tienen el mérito y la investigación es aways que va a aumentar relaibility, pienso las verdaderas mentiras de oportunidad en otra parte. Igualmente, una pequeña revisión de Jon Ingham sugiere que haya otras cosas de tener en cuenta incluso el Negocio Social y HORA 2.0, amonst otros.

HORA y Tecnología

Lo que falla de esto es un foco en nuevas tecnologías o metodologías que afectan tanto la economía como los procesos de una organización que los adopta.

Hubo mucha conversación alrededor de medios sociales y HORA. Las implicaciones vistas como potencialmente muy positivo y transformative. Mientras los medios sociales y la Empresa 2.0 son potencialmente muy perjudiciales, su misma naturaleza sugiere que ella solo no rehaga la dirección de gente o el valor percibido que ofrece. Para mí, es un caso de ‘el reloj este espacio‘.

¿Laurie, Michael y Dennis todos consiguen esto y Steve examinan cosas por lense más amplio de ROI (¿necesitamos el equipo más potente – encendió sólo alguien el LHC?).

JP entonces interviene con una idea que combina el tecnológico (plataformas) con el humano intrisicly (confianza).

La administración, mi palabra para 2010, está basada en plataformas. Aquellas plataformas tienen que ser sostenidas por la confianza. No la confianza de física pero la confianza de biología. Como así es como valoran va a ser generado.

Ahora esto es más bien ello …

¡Feliz Año Nuevo!

McKinsey tiene una entrevista de vídeo con la Empresa de Sr. e investigador MIT 2.0, Andrew McAfee.

Los dos toques de luz de una perspectiva de HORA son abajo.

1. 9.08 – Una breve mención de la posibilidad de Empresa 2.0 niveles crecientes de capital humana
2. 3.15 – La idea que la Empresa 2.0 ayuda de instrumentos aumenta la eficacia de gerentes humanos y céntricos

La fijación no pareció que el vídeo trabajó, pero la entrevista llena puede ser mirada aquí.

Karl escribió recientemente en ‘Volver a escribir el sistema operativo para el negocio‘ y el impacto que la tecnología e Internet tienen en modelos comerciales y organizaciones enteras.

¡leyendo El correo, me golpearon cuánto de lo que es dicho podría aplicarse igualmente a la HORA tanto como esto podría negocios en conjunto y con esto en mente, aquí ser algunos de mis propios vuelve a escribir de la pieza de Karl (¡mis cambios están en valiente!).

La web y los medios sociales van a autorizar y cambiar CADA ASPECTO DE LA HORA

¡ De camino los seres humanos son motivados para unir y crear el valor ha cambiado (¡no vuelven a escribir en éste!)

LA HORA tiene que realizar que es un ecosistema co-creativo que incluye a empleados, compañeros, competidores y clientes y el modo que la gente es motivada para crear y realizar que el valor es la única medida del éxito

Es importante mencionar como la HORA tiene que cambiar cuando es uno de los mayores impedimentos para cambiar para una corporación cuando es donde la cultura creación de valor es creada

Esto con fuerza para tanto discutir con como hacer justicia al trabajo de John Hagel del Índice de Cambio y su descubrimiento que vuelve en activos en empresas públicas estadounidenses ha estado cayéndose desde 1965.

Los extractos siguen y pdf lleno es en línea aquí. Desde un punto de vista de HORA sin embargo, parece que el takeaway es doble;

• Las nuevas tecnologías y los diseños organizativos llevan a la interpretación mejorada
• Las curvas de colaboración pueden hacer posible permitir a varias personas más grandes crear mayores niveles de valor, beneficios crecientes para escalar en el proceso

Del blog de John;

El verdadero desafío es entender como las firmas, agarradas en un movimiento de pinza entre clientes más poderosos y talento, pueden crear más valor económico y mejorar su propia rentabilidad.

Considerando el empeoramiento de interpretación profundo que las firmas han experimentado a lo largo de las décadas, es tiempo de retroceder y reexaminar nuestras asunciones más fundamentales sobre lo que se requiere tener éxito en el negocio. Si tenemos alguna esperanza de girar esta tendencia de término más largo, debemos estar preparados para desafiar nuestros acercamientos corrientes al negocio.

En particular, creemos que los dos catalizadores foundational conduciendo el concurso intensificado – infraestructuras digitales y cambios de política públicos que favorecen la liberalización económica – también crean las condiciones para la mejora de interpretación dramática.

Creemos que por primera vez, considerando una combinación de nuevas infraestructuras digitales y nuevas arquitecturas institucionales, puede ser posible girar la curva de experiencia en su lado y por primera vez generar curvas de interpretación con beneficios crecientes – más participantes, más rápidamente la interpretación mejora. Usamos las curvas de colaboración de término para describir esta nueva oportunidad.