Chetyre gruppy

Я только что прочитал большую часть от Jon Husband в блоге FASTForward, и ее сделанные меня думают много о Предприятии 2.0 (E2) материал и как это сравнивается с другими новыми технологиями и методами, что мы досмотрели игру до конца в прошлых 20/30 годах.

Мое размышление следующим образом;

• E2 может быть создан и как технология и как культурное изменение
• Его натяжное приспособление ясно очень отличается от твердых технологий например, электронная почта, персональные компьютеры, ежевика, базы данных и т.д.
• Принятие также очень отличается от технологических/методологических гибридов например. CRM, BRP (?), ERP и МОНЕТА В ПЯТЬ ЦЕНТОВ среди других
• Аналогично, дебаты о вершине вниз и вверх дном водителях принятия новы (выход)
• E2 ищет различную культуру от команды и контроля, чтобы процветать

Таким образом;

• Учитывая потенциально подрывную природу E2
• Его воспринятая низкая цена технологии
• Очевидная потребность, которая будет интегрирована в процессы (см. Howlett например!)
• Его материал ‘распределил’ воздействие на культуру и ценности (каков не может быть E2′ed?)

Это будет также;

Ухватитесь на индивидуальной основе, изменяющейся от организации до организации, и функционируйте, чтобы функционировать, в конечном счете выполняя ее потенциал и вызывая тонкое изменение в культуре, кредите, за который изменится резко и некоторые будут утверждать, что это была их идея со дня!

или

Будьте не в состоянии ухватиться, поскольку организация стремится управлять и полиция (самым хорошим способом конечно!) различные элементы E2

Поэтому;

• E2 – что – то вроде скользкого угря, который знает, куда это пойдет затем
• E2 не предоставляет себя линейным результатам и стоит/приносит пользу анализ (трудно, но не невозможный!)
• Требование кредита и получая влияние за E2 является чьим – то предположением

Поскольку Jon пишет себя;

Я не знаю о существенной работе в общей области изменений к господствующим методам ЧАСА в результате осуществления пути к Предприятию 2.0. Я буду рад учиться из любого из Вас примеров и / или проблемы, которые я, возможно, пропустил или замял.

Мое предположение – то, что мы будем ждать долгое время …

Вместо bandwagoning вокруг E2, я думаю, что намеревание требовать элемента организации, которая может быть улучшена и была к настоящему времени пропущена, будет пожинать более богатые награды.

Большое спасибо Anne Marie для мозгового штурма

Я не могу не думать, что утверждение ниже, со Следующего генерального ЧАСА CIPD – Время для изменения, показывает профессию, которая только что бросила ее игрушки из детской коляски. Или если Вы предпочитаете свои метафоры footballing разнообразия, CIPD только что сделал Zidane.

Каждый бизнес получает ЧАС, которого он заслуживает

Это ударяет меня и как ответственность уклонения за управление людей с одной стороны и на другом, молчаливое подтверждение, что ЧАС испытывает недостаток в чем-нибудь как согласие вокруг его смысла. Возможно идея, что 20 – 40 % работы определены качеством отношений людей, могла бы быть началом?

Что касается ‘способности проникновения в суть, которую стимулируют’ подход, разве мы уже не были здесь?

Я только что прочитал большую часть от Jon Husband в блоге FASTForward, и ее сделанные меня думают много о Предприятии 2.0 (E2) материал и как это сравнивается с другими новыми технологиями и методами, что мы досмотрели игру до конца в прошлых 20/30 годах.

Мое размышление следующим образом;

• E2 может быть создан и как технология и как культурное изменение
• Его натяжное приспособление ясно очень отличается от твердых технологий например, электронная почта, персональные компьютеры, ежевика, базы данных и т.д.
• Принятие также очень отличается от технологических/методологических гибридов например. CRM, BRP (?), ERP и МОНЕТА В ПЯТЬ ЦЕНТОВ среди других
• Аналогично, дебаты о вершине вниз и вверх дном водителях принятия новы (выход)
• E2 ищет различную культуру от команды и контроля, чтобы процветать

Таким образом;

• Учитывая потенциально подрывную природу E2
• Его воспринятая низкая цена технологии
• Очевидная потребность, которая будет интегрирована в процессы (см. Howlett например!)
• Его материал ‘распределил’ воздействие на культуру и ценности (каков не может быть E2′ed?)

Это будет также;

Ухватитесь на индивидуальной основе, изменяющейся от организации до организации, и функционируйте, чтобы функционировать, в конечном счете выполняя ее потенциал и вызывая тонкое изменение в культуре, кредите, за который изменится резко и некоторые будут утверждать, что это была их идея со дня!

или

Будьте не в состоянии ухватиться, поскольку организация стремится управлять и полиция (самым хорошим способом конечно!) различные элементы E2

Поэтому;

• E2 – что – то вроде скользкого угря, который знает, куда это пойдет затем
• E2 не предоставляет себя линейным результатам и стоит/приносит пользу анализ (трудно, но не невозможный!)
• Требование кредита и получая влияние за E2 является чьим – то предположением

Поскольку Jon пишет себя;

Я не знаю о существенной работе в общей области изменений к господствующим методам ЧАСА в результате осуществления пути к Предприятию 2.0. Я буду рад учиться из любого из Вас примеров и / или проблемы, которые я, возможно, пропустил или замял.

Мое предположение – то, что мы будем ждать долгое время …

Вместо bandwagoning вокруг E2, я думаю, что намеревание требовать элемента организации, которая может быть улучшена и была к настоящему времени пропущена, будет пожинать более богатые награды.

Большое спасибо Anne Marie для мозгового штурма

Представление ниже основывается на исследовании от Гарварда, Массачуссетского технологического института, Уорик (через Proudfoot, Консультирующийся) и meta анализ от университета Amersterdam и Carnegie Mellon.

Скрытый 20 – 40 % Peformance
Рассмотрите больше представлений от fourgroups.

Gary Hamel недавно написал о a

обзор, который нашел, что только 20 % служащих действительно заняты в их работу — сердце и душа

и все же он продолжает это

Я говорю с большим количеством президентов, и все выражают обязательство к построению организации "высокой эффективности"

Итак, почему это огромное, 80%-ое несоответствие? Я думаю get’s Dan McCarthy, достаточно близкий, когда он говорит о помощи лидерам ‘соединить точки, сочиняя этому

самая большая причина, почему мы, может казаться, не видим то, что является правильным перед нами, состоит в том, что наши собственные "мировоззрения", или "парадигмы" затрудняют наше видение.

Другие люди предположили, что подобные вещи, Julian Birkinshaw в Лондонской Школе бизнеса, Richard Donkin, Umair Haque и Lynda Gratton все говорили о новых перспективах на управлении.

Почему 80%-ое Несоответствие?

В моем уме, 80%-ом несоответствии между тем, какой президент говорит, что они хотят и что их сообщение служащих происходит из-за методов и средств (то есть парадигма) доступно, чтобы помочь управлять людьми. Методы и подходы, которые используются, чтобы произвести лучшее у людей, совсем отличны тем, которые используются, чтобы управлять всем остальным в бизнесе.

Что я подразумеваю этим? Если Вы смотрите на историю организаций (Управляющий Ценностями, Базирующийся Organsiations доктором Bruce Hoag - одно очень полное представление), Вы имеете тенденцию находить следующее появление тем;

• Методы и технологии, чтобы сделать вещи определяют работу дня людей
• Эти подходы более полезны, если они объективны и могут измерить
• Субъективные подходы редко как ценный или важный
• Новые подходы только выносят, если у них есть преимущества перед старыми
• У людей с P&L ответственность есть самая большая власть решить вещи
• Они также получают самое большое признание от своих решений (если они подходят)!

Если мы смотрим на текущие примеры новых методов и технологий, многие предлагают усовершенствования для организаций, которые хотят применять их. Улучшая управление знанием, зеленые стратегии, проект влияния разработки, полные сканеры тела, более сильные компьютеры и усовершенствования транспортировки все соответствуют темам выше.

Как это Различно к тому, как Людьми Управляют и Уполномочены?

Самое большое различие между примерами выше и как людьми управляют и уполномочены, между;

• Подходы, которые объективны или субъективны
• Подходы, которые, как воспринимают, ценны или нет
• Подходы, которые улучшаются P&L или нет

Если Вы смотрите на несметное число методов и подходов, которые способствуют управлению людьми, трудно найти любого, которые выполняют эти три критерия выше полностью. Это – то, почему нет никакой нехватки информации вдоль линий;

• Помимо преобразования, почему там массивные промежутки в ЧАС?
• Это – время для нового размышления. Пришло время принимать во внимание новые идеи
• ЧАС = Едва Относящийся к делу
• Критические Проблемы ЧАСА на 2010
• Текущие Инструменты Выбора до Задачи?

В то время как есть много хороших вещей, случающихся в управлении людей и ЧАС, я в конечном счете полагаю, что прямо сейчас, собственные мировоззрения практика остаются неизменными. Следовательно статус-кво выносит, depsite призывает к чему – то другому.

В то время как практический, детали микроуровня могут хорошо быть расширены на позже, я думаю, что признание различных парадигм выше могло бы быть отправной точкой, или возможно ступающим камнем на большей поездке …

Следующее интервью было проведено между Bruce Lewin и Майком Haffenden в декабре 2009. Майк cо-foundded Корпоративный Форум Исследования и был прежде Директором ЧАСА Hewlett Packard. Обсуждение сосредоточилось на обзоре 2009 и его тем в течение ЧАСА, наряду с исследованием более широких тем для функции и профессии в целом.

Bruce: Так, как 2009 был для Вас? Что-нибудь, над чем Вы размышляли бы или упомянули бы, что продвинулись?

Майк: я думаю, что это было очень трудно для всех. Проблемы с экономикой, проблемы с малыми бизнесами, проблемы с большими фирмами, нехваткой ясного лидерства и главной неуверенности, и нежелания для любого, чтобы действительно вскочить на основную проблему, которая является созданием новых рабочих мест.

Таким образом ясно правительство должно начать думать об этом, как создавать богатство, как создавать рабочие места и если это не собирается быть финансами, чем это собирается быть?

Bruce: Вы нашли повестку дня измениться за год, чтобы отразить экономическую обстановку, или это было больше тем ЧАСА специалиста, которые доминировали?

Майк: я думаю, что это интересно. Конечно, ЧАС имеет огромную возможность продемонстрировать компетентность, но там, кажется, не инициатива. Я вспоминаю одно главное консультирование, предлагаемое вначале в году, что большой проблемой в кризисе был талант, таким образом я уверен, что важно, но когда выживание проблема, Вы начинаете думать о работе и стоить. Я конечно вижу, что много организаций занимаются затратами, то есть уменьшают число людей, и до некоторой степени смотрят на временные реформы. С этим намного менее хорошо имели дело и во многих организациях; это – огромная возможность улучшить ту область работы и поддержки с работой человека. Я думаю, что это – один аспект. Второй вещью, конечно, является огромное стремительное движение вокруг за эти шесть месяцев в области систем оплаты и платы. Большое неуместное правительственное внимание на премии и скоро. Последствие этого означает, что много организаций смотрели на то, что мы делаем. Очень немного организаций фактически сделали виды изменений, что Вы думали бы, собираются привести к улучшенной работе.

Bruce: Вы думаете, что люди пропустили уловку или возможность здесь?

Майк: Хорошо, я думаю, что вещь платы является захватывающей. Если есть связь, чтобы заплатить и работа, и я не уверен, что есть, то я думаю, что является общепринятым, что, что мы делали по последним 10, 15, 20 лет не были правильными. Но я не вижу, что много людей предлагают большую часть альтернативы способу, которым мы должны заплатить людям. Так, если большие премии являются неправильными, что мы должны сделать? Если долгосрочные побудительные планы не являются правильными, что мы должны сделать? Если побудительные платежи задержания не являются правильными, что должно случиться вместо этого? Я не видел, что никто выпускает реальный заметный подход относительно того, что должно случиться затем. Причина для этого – много людей, кажется, имеют существенную личную заинтересованность в не изменении. Так, консультанты, которые делали очень хорошо. Руководителям понравилось это довольно много. Люди ЧАСА весьма счастливы о том, что продолжается. Так, почему Вы изменились бы?

Bruce: Вы думаете, что те должностные лица представят какие-нибудь серьезные дебаты продвижение?

Майк: Хорошо это немного походит на индюки и Рождество. Вы действительно не заставляете голосование людей давать себе меньше денег. Вы не собираетесь заставлять консультирования голосовать за них, меньше плат консультирования и директоров ЧАСА не являются действительно основными в процессе принятия решения. Так, я думаю, что это собирается быть в значительной степени устойчивым, как Вы идете.

Bruce: Вы, только думая о виде пропущенных возможностей, и возможностей, которые представили себя за год, у Вас есть реакция на попытку CIPD ясно сформулировать новую мысль, новые видения для профессии с их видом переделки функции ЧАСА?

Майк: я думаю, что CIPD находится в очень трудном стечении обстоятельств. Это – организация, которая имеет дело с младшими людьми и людьми, которые не находятся в частном секторе. Так, следовательно, их взгляды не всегда замечаются как сопровождаемый существенными игроками, и я думаю, что инициатива Jackie Orm’s вовлечь более старших игроков была хорошей, но я только не думаю, что они собираются привести обвинение. Я не уверен, что их инициативы собираются вести вещи на так.

Bruce: Вы думаете кто – либо еще это поднимающий слабое?

Майк: Да, я думаю, что некоторые из американских академиков делают действительно весьма интересную работу. Мы работали с Pat Wright от Cornell, и Стандартный вдумчивый, услужливый академик, который работает с некоторыми британскими фирмами, чтобы продвинуть вещи. Я думаю, что он испытывает недостаток в таланте Ulrich, который является вероятно хорошей вещью. С другой стороны, я думаю, что у него есть некоторые хорошие мысли и хорошие идеи относительно пути ЧАСА вперед. Есть директора многого ЧАСА, которых, я не говорю, следуют за ним. Но они конечно соглашаются с ним практически сделать некоторые из вещей, которые они делают. Но CIPD, я только не думаю, находится на той же самой странице.

Bruce: Вы говорили прежде о представлении классических четырех моделей коробки вокруг людей в организациях. Это – кое-что, что Вы думаете, может помочь увеличить или функцию в целом или взглядов практика в пределах этого?

Майк: большая часть усилия ЧАСА и инициативы была сосредоточена на улучшении человека, и все же очень часто, люди довольно хороши, как они, но контекст, в котором они наняты листья много, чтобы быть желательными. Мы находим, что есть недостаточная работа с точки зрения улучшения организации, но большой работы над улучшающимися людьми через тренировку, через 360 обратных связей степени, через обучение, через что; но очень немного с точки зрения смотрения на проект организации, с точки зрения усовершенствований процесса, с точки зрения создания окружающей среды для людей, чтобы процветать и преуспеть и те виды вещей, которые возможно более тверды сделать. Так, в этих четырех коробках у Вас могло бы быть очень много нижних левых ведомств, возможно руководящие не очень хорошие люди в окружающей среде, которая не является большой. Нижний правый, у Вас могло бы быть много банков, которые имеют великих людей, но имеют тенденцию делать все, что они могут, чтобы душить их инициативу. Верхний левый у Вас могли бы быть некоторые из производителей бутерброда или McDonald’s, который не обязательно нанимает лучших людей, но создает большие производственные условия где люди последовательно поставка outstandingly хорошо, и в верхнем правом есть много кровавых хороших организаций. Хорошая организация, хорошие люди. Это – то, где я думаю в лучших двух коробках, то, где организация должна стремиться и не слишком много сделать с улучшением их людей, конечно Вы нуждаетесь в хороших людях, чтобы сделать это, но по существу это о создании контекста предыдущего подхода.

Bruce: С точки зрения ЧАСА, сколько из этого, Вы думаете, о понимании правильно основ и сколько делает Вы думаете, о более продвинутых или более сложных методах?

Майк: я думаю, что это – оба. Я думаю, что много организаций не понимают основы правильно. Основы мне были бы простыми процессами, рассматривая людей хорошо, общаясь ясно и непосредственно, и это не всегда о хороших вещах. Это о говорящих людях, что, ожидают их, что Вы хотите, чтобы они сделали. Это об обеспечении, что люди сотрудничают как команда и что значение придано динамике команды так же как человеку. Так, я думаю, да, есть много, чтобы сделать в основах. Одинаково, у некоторых организаций есть довольно сложные вещи. Если Вы действительно нуждаетесь в международных процессах, они могут быть весьма сложными, весьма трудными, и часть этого действительно требует тонкого или искушенного управления. Я думаю, что это – комбинация тех вещей, но я действительно нахожу, что много организаций понимают это превратно большую часть времени.

Bruce: сделал бы какие-нибудь рекомендации или мысли, чтобы продвинуть эти идеи? Очевидно работа Ulrich’s была защищена некоторое время, но Вы думаете, что есть какая-нибудь простая или даже сложная тема, это появилось, чтобы прогрессировать функция с Вашей точки зрения?

Майк: я не большой поклонник Dave Ulrich. Я являюсь конечно не восторженным из предписывающих решений проблем. Каждая ситуация должна быть оценена соответственно и соответствующие принятые меры. Это нуждается в ясности мысли. Это нуждается в анализе, и это нуждается в определении добиться цели.

Bruce: Вы думаете, что день будет когда-либо наступать, когда ЧАС окажет значащее влияние на утверждения потока наличности или финансовые меры, через профессию, а не худшие примеры?

Майк: я думаю, что это на расстоянии в миллион миль. Лучшие директора ЧАСА однако очень влияют в пределах своих организаций. Есть некоторые выдающиеся примеры людей, которые сделали существенный вклад, но роль ЧАСА в стратегическом направлении предприятия – неизбежно не то же самое как руководитель. В некоторых случаях, они – сильный акт поддержки и в других случаях, они не были только вовлечены. И те, которые вовлечены, являются гораздо меньше чем те, которые хотели бы быть.

Bruce: Вы думаете, что есть какие-нибудь действия ЧАСА, которые или могли быть, в принципе, или были в прошлом, взятом, чтобы разделить держателей или пробег президентом?

Майк: я думаю, что все таланта важно. и если взгляд на трубопровод Tesco’s людей, проникающих, это феноменально! Сравнитесь и контраст с Mark & Spencer и некоторыми другими организациями. Tesco невероятно успели при введении хороших людей, перемещении их через организацию, и помещение их в положения выдающегося положения.

Bruce: Уверенный. Вы думаете поэтому о людях, по существу, или Вы думаете, что это из-за экономической обстановки и соответствующей деловой модели?

Майк: я думаю, что это легче в Tesco, потому что у Вас есть возможность. У Вас есть места, что Вы можете поместить людей, которые продвигаются в. Так, если у Вас есть рабочие места для яркого и приезжающие люди, чтобы переместиться в, тогда легче, чем если бы Вы – подрядная организация. При последних обстоятельствах люди, которые завлекаются и они пойдут где-то в другом месте. Но если это расширяется и растет, Вы можете держаться за хороших людей и переместить их, как Вы продвигаетесь. Но многое из этого о предоставлении крова Вашему ресурсу. Но тогда как инвестор в организации. Я всегда интересуюсь качеством и калибром таланта это, что организация имеет. Если Вы думаете об этом как о своем инвестиционном портфеле. Я не собираюсь помещать деньги в организацию, у которой есть ничтожества, управляющие ими.

Bruce: Вы думаете, что есть другие темы кроме таланта, которые представляют широкий интерес для сообщества акционера?

Майк: Да, я думаю, что стратегия вознаграждения должна быть важной, и способ, которым платят людям, важен. Я думаю, что те – две важных области.

Bruce: Где Вы думаете, что ЧАС вписывается в более широкую организационную картину?

Майк: Хорошо, фактически никогда не ясно относительно того, каков наш вклад мог бы быть. У нас есть четыре области, что мы думаем, что ЧАС обеспечивает материальный вклад. Эти четыре были бы, операции ЧАСА, предоставляющие основы, которые я думаю, что ЧАС сделал очень хорошо. Другие три области были бы управлением талантом, управлением работой, и созданием правильного вида окружающей среды для хороших людей, чтобы процветать. Я думаю, что мы сделали гораздо меньше времени в тех областях, и многое из, него должно сделать с нехваткой экспертизы и неспособности фактически оказать влияние. Есть ясно исключения к этому.

Bruce: Вы думаете, что будут какие-нибудь новые технологии ЧАСА, прибывающие помощи ЧАС, чтобы более эффективно функционировать в этих областях?

Майк: я думаю, что конечно, инструменты программного обеспечения могут быть полезными с точки зрения руководящего таланта, но я думаю, что некоторые основные принципы возвращаются к основам и получают схватывание принципов социологии, как люди сотрудничают все вместе, смотря на причину и следствие, смотря на вещи, которые вызывают улучшенную работу и смотрение на вещи, которые заставляют людей расти и развиваться в организациях. Мы знаем весь этот материал, но просто хотим не применять его.

Bruce: то, Каков был бы пример кое-чего, что Вы думаете, известно, но не применено?

Майк: культ личности существует во многих организациях, и все же все мы знаем, что успех прибывает из наличия эффективных команд. Я думаю, создавая окружающую среду целей команды, стимулы команды и культура команды важно для успеха. Так, как Вы создали бы эту окружающую среду, где люди принесены в общее видение, общую цель и поставляют соответственно? Я думаю, что есть кое-что также о факте, что этот год был очень трудным для людей в работе, и я думаю, что создание окружающей среды, где люди действительно все еще получают кое-что от этого, где они все еще наслаждаются тем, что они делают, и может расценить работу, как являющуюся положительным, а не отрицательный важно также.

Bruce: Большое спасибо в течение Вашего времени Майк.

Майк: Спасибо.

Добро пожаловать в заключительный Ежеквартальный Обзор 2009. Эта проблема, в дополнение к обычной сводке новостей, у нас есть интервью с Майком Haffenden. Майк, cо-основанный Корпоративный Форум Исследования и, был прежде Директором ЧАСА Hewlett Packard. В этой проблеме мы затрагиваем некоторые из следующих тем;

• Мысли на 2009
• Предположения позади Побуждения
• Обратные Нормы
• Задержание
• Новшество
• Будущее ЧАСА

Статьи включены от подобных Обзору Бизнеса Гарварда, Henry Mintzberg, Журналу ЧАСА, Jeffrey Pfeffer, Массачуссетский технологический институт Обзор Sloan, Nokia, SuccessFactors и "Уолл Стрит джорнал".

Облако Признака

Мысли на 2009

В подведении итогов прошлых 12 месяцев ясно спад и как лучше всего заняться это – эффекты, была тема заголовка среди комментаторов ПЕРЕДОЗИРОВКИ и ЧАСА. Пока практические подсказки всегда ценны и были многие, некоторые из самых интересных статей взяли более широкую перспективу и подвергли сомнению некоторые из фундаментальных предположений, которые мы имеем о способе, которым управляют организациями. Эта четверть не была никаким исключением, и некоторые из самых интересных статей показаны ниже.

Поскольку постоянные читатели будут знать, обязательство служащего было особенно горячей темой в 2009. Прочитывая различные статьи, это, которому я верю, фактически замаскировало основную тему или водителя обсуждения. Неотложная проблема, ведя дебаты обязательства – то, что фирмы все более и более ищут своего рода неосязаемую алхимию. Как улучшить работу однажды, все сокращение стоимости было сделано и в особенности как гарантировать, что такое сокращение стоимости не разрушает мораль среди рабочих.

Поскольку мы будем видеть, заключительная четверть 2009 видела публикацию большого количества статей, которые продолжают подвергать сомнению традиционно проведенные верования о побуждении, новшестве, управлении талантом и других центральных проблемах к повестке дня ЧАСА/ПЕРЕДОЗИРОВКИ.

Сначала в огневом рубеже и поднимающий от нашей предыдущей проблемы, гуру управления Henry Mintzberg написал часть в "Уолл Стрит джорнал" о негативном воздействии премий в организационной работе. Типичным способом Mintzberg не рубит свои слова;

“Исполнительные премии особенно в форме запаса и грантов выбора — представляют самую видную форму юридической коррупции, которая подрывала наши большие корпорации и снижала мировую экономику.”

Ключевой проблемой, которую идентифицирует Mintzberg, является использование финансовых индикаторов как единственная мера здоровья компании. Весьма правильно по моему мнению, Mintzberg утверждает, что компании слишком сложны и факторы, влияющие на их работу слишком тонкое и широкое расположение, которое будет точно понято под традиционными финансовыми мерами.

“Это некорректное предположение, тем не менее, действительно намного более повреждает чем простое искажение компенсации президента. Слишком часто, финансовые меры – удобная замена, используемая разъединенными руководителями, которые не знают что еще к включает, как справиться более глубоко.”

Попытка изменить мышление от оценки работы в текущем периоде и взгляде к тому, как решения будут воздействовать на долгосрочное здоровье организации, является другим аргументом использование Mintzberg. В то же самое время как ожидание, невозможно разъединить настоящую и будущую работу от прошлого. Если текущие руководители вознаграждены за предвидение их предшественников, принимая краткосрочные решения, которые повреждают перспективы будущих поколений.

Работа не о том, что случается в период текущего времени, она так снижается к истории, и внушенная культура и воздействие решений, принятых сегодня, имеют на будущей работе.

Действительно, как Mintzberg требует, относительный успех организации или отказ фактически очень немного имеют отношение к занимающему должность высшему руководству и наградам, разработанным, чтобы мотивировать их. Среди огромного числа переменных при игре, которого текущего управления не имеют никакого влияния, включают;

Воздействие предыдущего руководства
Лежание в основе организационной культуры
Внешние факторы рынка

Текущая модель также предполагает, что большинство, имеющее значение в организации, добавлено на уровне C-набора. Это предположение подвергнуто сомнению в неотразимой статье Erik Berggren и Lars Dalgaard, где они заявляют это;

“Организации, которые будут процветать потребность превратить стратегии в возвращения. Хотя эго в исполнительном наборе, возможно, не нравится факт, что результаты практического результата гораздо более зависят от выполнения (85 % против 15 %) чем на стратегических планах”

Они тогда продолжают это;

“Чем больше понимание менеджера способности работы людей и команды, тем более вероятно там будет последовательно и качественные результаты.”

Это чувство соединяется непосредственно с утверждением Mintzberg’s, что премии повреждают работу, потому что они узаконивают разъединение между высшим руководством и их пониманием того, что случается в бизнесе.

Я думаю, что эта статья также поддерживает другой из аргументов Mintzberg’s, а именно, что организации придают слишком много значения лидерству, а не эффективный повседневно управление., Кажется, есть прямая аналогия между тем, что Berggren и Dalgaard говорят о стратегии и расстройстве Mintzberg’s с прославлением корпоративного лидера за счет менее очаровательного все же в конечном счете производительное массовое управление.

Предположения позади Побуждения

Интересно, аргументы Mintzberg’s в этой статье соединяются с темой, которую мы затронули в предыдущих проблемах и в особенности отражаем разговор, мы выдвинули на первый план от Четверти 3 проблемы от Dan Pink, сосредотачивающегося на побуждении. В этом разговоре Розовое научное исследование использования, чтобы демонтировать случай для использования материальных стимулов для того, чтобы улучшить побуждение и работу. Дальнейшая поддержка положения Гвоздики пришла прямо в конце года в статье Teresa Amabile и Steven Kramer в Обзоре Бизнеса Гарварда. Сосредоточение на побуждении служащего их показ результатов;

“мы теперь знаем то, что главный фактор мотивации работы — и, удивительно, это – фактор, который те участники обзора оценили мертвый последний. Это – продвижение. В дни, когда у рабочих есть смысл, они делают прогресс в своих рабочих местах, или когда они получают поддержку, которая помогает им преодолеть препятствия, их эмоции являются самыми положительными, и их двигатель, чтобы преуспеть в его пике. В дни, когда они чувствуют, что они прядут свои колеса или сталкиваются с контрольно-пропускными пунктами к значащему выполнению, их капризы и побуждение являются самыми низкими.”

“Как менеджер людей, Вы должны расценить это как очень хорошие новости: ключ к побуждению, оказывается, в значительной степени в пределах Вашего контроля. К тому же, это не зависит от сложных побудительных систем.”

Другая превосходная статья HBR, на сей раз от нашей эры. Amar, Carsten Hentrich, и Vlatka Hlupic касаются подобной темы. На сей раз, критика для организаций, которые стремятся получить большую эффективность через более трудный контроль. Это – очень соответствующая тема, данная текущие трудные экономические условия. Однако, цитируя много реальных примеров, где компании были в состоянии повысить работу, расслабляя средства управления и поощряя большую автономию, авторы повторяют чувства Розовых и другие в призыве к большим уровням независимости.

Обратные Нормы

Комментарии Mintzberg’s о трудности в оценке здоровья организаций напоминают мне о беседе, которую я имел со старшим инвестиционным банкиром только что, он утверждал, что после 25 лет уведомления компаниям на приобретениях, слияниях компаний, распоряжениях и IPOs у него все еще не было абсолютно никакой идеи того, как сказать хорошей компании от плохого.

В использовании финансовых целей мы отправили нас на спираль по упрощению? Где мы пытаемся иметь размеры чрезвычайно сложный с чрезмерно упрощенным и базируем важные решения относительно этих сырых метрик. Со всеми данными и технологией, доступной для организаций теперь, там альтернативный более сложный подход к доступному побуждению?

Если Mintzberg и другие правильны, вопрос, который немедленно является результатом этих статей, – то, как мы закончили в этой ситуации, где так многие из предположений, которые мы сделали о побуждении и награде, ложны? Один возможный ответ прибывает из сообщения в блоге Бобом Sutton, обсуждающим новую книгу Jeff Pfeffer’s Человеческое Уравнение. Pfeffer делает некоторые интересные пункты в особенности о том, чему он звонит по поводу “Извращенных Норм” и как такие нормы часто появляются и цементируют себя в корпоративном мышлении даже при том, что они находятся в противоречии со свидетельством.

Sutton цитирует пример временных увольнений как наличие полного отрицательного эффекта на работу;

“Если мир будет полагать, что наложение – от служащих вагоном является хорошим управлением и присуждает статус тем, которые делают это с большинством энергии, то для руководителей будет трудно сопротивляться искушению соответствовать нормативному определению “хорошего управления” и таким образом достигнуть одобрения.”

Это получило меня размышление, в его примере, Sutton цитирует временные увольнения, однако исполнительные премии могли также упасть в эту категорию, конечно согласно Mintzberg. Однако, во время этой четверти также были другие статьи, подвергающие сомнению путь, которым приближаются к решающим организационным действиям.

Задержание

Другой кандидат на то, чтобы быть “извращенной нормой” является задержанием. Задержание остается ключевой ролью повестки дня управления талантом, и для фирм, вероятно, станет более важно, если и когда экономика оправится. Преобладающая мудрость и интуиция сказали бы Вам, что способ держаться определенным людям будет incentivise людям и сделает отъезд компании тяжелее или конечно менее привлекательный.

Не так, согласно недавней статье Sloan Review Массачуссетского технологического института, авторы Elizabeth Craig, Джон Kimberly и Peter Cheese утверждают, что лучший способ привлечь и сохранить выдающиеся таланты состоит в том, чтобы предоставить им инструменты, которые сделают их самыми привлекательными и трудоспособными конкурентам.

“наше исследование показывает, что руководители намереваются остаться самыми длинными с теми компаниями, которые предлагают самые большие возможности увеличить их возможность трудоустройства.”

Интересно, идеи вокруг мастерства и продвижения резонируют приятно с частью HBR на побуждении, отмеченном выше.

“В дополнение к развитию их талантов лидерства руководители хотят увеличить свою ценность, приобретая знание операций вне их областей экспертизы, и полируя общие деловые навыки.”

Облегчая для людей уезжать или обращаться к другим работодателям, организации, вероятно, извлекут выгоду из увеличенного задержания и побуждения. Эта идея увеличенной автономии поддержана в статье Королем Davenport, где он выдвигает на первый план недавнее интервью с Крестом Сойки в Изучении Брифинга Руководителей.

“Когда изучение выдвинуто на людях-людях, негодуют на это.”

Крест тогда продолжает делать пункт о способе, которым измерены результаты;

“Сначала, метрики, которые люди использовали в течение прошлых 30 лет — использующий бухгалтерский учет, меры полностью смешные. За прошлые 40 лет ценность фондового рынка пошла от 80-процентных материальных ценностей до почти противоположности, 80-процентных нематериальных активов. Если Вы слушаете любой (эксперты), они говорят, что нематериальные активы неизмеримы, что они слишком облуплены. Материал КОРОЛЯ является полностью поддельным, и организации не должны потратить впустую свое время на него. Доказательство не должно смотреть на изучение, но вместо этого смотреть на изменения в поведении, которые появляются в результате изучения.”

Перемещая этот думающий вперед немного, вместо того, чтобы измерить успех в роли приобретением большей власти или ответственности, возможно руководители должны быть поощрены двинуться в противоположное направление? Стремясь делать устаревшую роль, менеджеры в состоянии распространить власть туда, где это должно прежде идти дальше к следующей роли. Только мысль!

Новшество

Продолжая тему извращенных норм, традиционные отношения к новшеству вызвали резкую критику в статье в "Уолл Стрит джорнал". В этой статье авторы обсуждают ситуации, где компании должны произвести свое собственное новшество на стороне вместо того, чтобы пытаться поставить новаторские идеи внутренне. Это – кое-что, что будет горькой пилюлей для многих организаций, чтобы глотать, кто тратит значительные суммы на инициативы, разработанные, чтобы стимулировать и повысить новшество. Для множества причин некоторые организации вероятно, будут, всегда бороться с действиями, которые требуют типа подхода, связанного с новшеством.

Одним путем организации часто стремятся повысить свое новшество, с помощью консультантов. Этот подход обоснованно колотит в интересной части James Gardner. Согласно Gardner, консультанты – последние люди, которых Вы надеялись бы использовать, чтобы помочь повысить новшество;

“Признак консультанта-новатора – такой узкий центр на деловой проблеме, что они никогда не заставляют к использованию влияния выдвигать следующую инновационную вещь. Они очень изучили бы проблемы и создали бы Powerpoint.”

Ясно обобщение, но я подозреваю, что есть больше чем зерно правды в этом утверждении.

Области, такие как культура премии, задержание и лидерство ясно жить не могут без новых идей и переосмысления с точки зрения подхода. Все они и больше могло легко вписаться в “извращенную норму” категория. Изменятся ли вещи до большой степени, открыто для вопроса и в моем очень сомнительном уме. Текущей инерции, которой я верю, можно подвести итог в культуре премии термина. Вещи вряд ли изменятся, потому что текущие методы так глубоко внушены или культурные, что любой призыв к изменению упадет на глухие уши имущественных прав. Интересно, Майк Haffenden затрагивает этот пункт на своем интервью.

Несмотря на плохие перспективы реального изменения, это стоит однако отмечать, что все вышеупомянутые примеры вовлекают способ, которым организации управляют и нанимают своих людей. Пока у нас могут быть механическая сторона или сторона систем вещей, работающих хорошо, есть все еще очень, чтобы быть желательным когда дело доходит до контакта с людьми.

Будущее ЧАСА

Это приносит мне приятно на заключительной теме для этой проблемы, быстрой сводки новостей мыслей на будущем ЧАСА. Всегда хороший источник материала даже при том, что дебаты едва, кажется, перешли за предыдущие 12 месяцев несмотря на экономический переворот.

Чтобы сбросить вещи с ноги, было провокационное сообщение в блоге Gautam Ghosh, где он утверждает, что в течение ЧАСА, чтобы выжить это должно прежде всего сократить себя прежде, чем преобразовать себя в новую функцию. Сущность почты – то, что технология сделала традиционную роль ЧАСА устаревшей и что, если функция должна выжить, от предыдущих действий нужно отказаться, и новые роли приняты. Это – интересная идея, и один мы затронули прежде. От моей перспективы это – одна из причин, почему начнет видеть, что увеличение в числе НЕЧАСА обучало профессионалов, занимающих старшие позиции ЧАСА.

На подобной теме статья в Журнале ЧАСА подчеркивает потребность в большем количестве делового центра от отдела ЧАСА. Я уверен, что мы будем видеть еще много статей вдоль подобных линий в 2010.

Большая часть дебатов среди практиков ЧАСА в 2009 была о роли Web 2.0 в корпорации. Действительно во многих местах я видел, что дебаты обязательства служащего уменьшали до, "должны ли мы позволить наш доступ служащих к Facebook?” вопрос. В моем уме это обсуждение является полностью не относящимся к делу и умаляет ЧАС вклада, может сделать организации в будущем. Чтобы суммировать это, было хорошее сообщение в блоге Marc Coleman, который смотрел на то, как отдел ЧАСА Nokia поощрил открытый диалог со своими служащими с помощью социальных сетевых технологий.

Поскольку мы двигаемся в 2010, именно этот аспект технологии ЧАСА, вероятно, разовьется. Я полагаю, что мы достигли предела с точки зрения обзоров, заполнения формы, метрик и разбиваем правления и вместо этого будем видеть дальнейшие авансы в технологии, такие как социальная аналитика, которая вместо того, чтобы определить прошлые эксплуатационные качества или где компания была, позволит более прогнозирующему подходу быть взятым. Это затронуто в сообщении в блоге всегда интересным Джоном Ingham.

“Проблема для аналитики теперь больше об анализе отношений между частными значениями”

Две идеи рассмотреть …

1. Сосредоточение ‘неструктурированный, неосязаемый и типично невзвешенный’ приведет к самому большому увеличению прибыли и решения проблемы на наступающие годы.
2. Польза из работы на "неструктурированный" будет только полностью понята, когда будет возможно видеть это в контексте новых технологий, процессов и методов. Другими словами, появление новой парадигмы или теоретический подход.

‘Неструктурированный, Неосязаемый и Типично Невзвешенный’

Gartner и другие предложили это

целых 60 % процессов организации неструктурированы – и вероятно также непроверены, неуправляются, неизвестны и непослушные

В подобной вене Джон Hagel Deloitte пишет это

В быстро изменяющемся мире знание, которое имеет значение наиболее, является молчаливым знанием … Получающий доступ к этому виду знания, требует, чтобы долгосрочное доверие базировало отношения и глубокое понимание контекста

CIPD тогда предлагает нам следующий

Неосязаемая ценность организации, которая находится у людей это работы, получает признание бухгалтерами и инвесторами, и вообще теперь признано, что у этого есть значения для поддержанной работы длинного термина

Есть конечно еще много примеров, одно из нового существа контраст между израильской и американской безопасностью аэропорта. Израильтянин сосредотачивается на неосязаемых, человеческих факторах, основав успешные процессы, в то время как США все еще сосредотачиваются на материальном, в ущерб более тонкому ¹.

Если только 40 % процессов в пределах организаций были нанесены на карту, или достаточно формальны, чтобы передать программы ERP, например, который оставляет большинство деятельности организации, которой можно было бы лучше заняться от различной перспективы.

Новые Технологии, Процессы и Методы

Очевидным кандидатом, чтобы выполнить дивный новый мир нематериальных активов является Предприятие 2.0 и его коллекция интернет-технологий. В то время как потенциал существует для E2.0, чтобы быть открытым, демократичным, подрывным и поддающимся трансформации, жюри все еще очень отсутствует на этом.

Посредством контраста возможно Gary Hamel лучше всего подводит итог статус-кво. Указывая исследование от Башен Perrin на обязательстве, он пишет

только одна пятая (21 %) служащих действительно занята в их работу, в том смысле, что они “пошли бы дополнительная миля” для их работодателя. Почти четыре из десять (38 %) главным образом или полностью расцеплены, в то время как остальные находятся в прохладной середине. Нет никакого пути к sugarcoat этого — эти данные представляют язвительный обвинительный акт методов управления наследством, найденных в большинстве компаний

Интересно, рекомендации Gary’s не на расстоянии в миллион миль из других недавних предложений на предмете

Мы должны вытащить грязную небольшую тайну управления из туалета ЧАСА и в зал заседаний. И во-вторых, если мы собираемся улучшить обязательство, мы должны начать, признавая, что реальная проблема не надоедливая, монотонная работа, но жестокосердные, выкачивающие дух менеджеры

Эти мысли напомнили мне о пункте, сделанном Стогом, где он пишет

То, что функция ЧАСА должна стать более стратегической, является молитвой, которую я сначала услышал более чем двадцать лет назад, когда я начал работать в ЧАС …

Только, потому что старшие руководители начинают видеть важность управления человеческими ресурсами, это не означает, что они дадут менеджерам Человеческих ресурсов место за главным столом. Могло бы даже случиться так, что функция ЧАСА никогда не становится стратегической вообще и что профессионалы ЧАСА понижены к роли поддержки, в то время как кто – то еще делает весь интересный материал

Я думаю, Марка и пункты Seth’s освещают путь вперед, но интересно, какой длины это будет перед льготами управления людей кое от чего столь же захватывающего как ‘художники, занимающие от технического персонала‘ …

Сноска

1. Обнаружение сравнений расходов между Израилем и США легче сказать чем сделать.

Хороший друг, Профессору Vlatka Hlupic недавно издали часть в Обзоре Бизнеса Гарварда, названном, ‘Чтобы Быть Лучшим Лидером, Бросить Власть‘. Поздравления!

Часть сосредотачивается на лидерстве, бросая власть как лидер и свидетельствуя соответствующие усовершенствования работы. Есть также социологические исследования от CSC и ANADIGICS, показывающего некоторые привлекательные финансовые усовершенствования в результате этого нового способа работать.

Свыше финансовых усовершенствований возможно самый интересный аспект статьи – идея "mutualism".

Mutualism вовлекает имеющих размеры рабочих не против дохода или других числовых целей, которые мы наблюдали, чтобы быть неэффективными как мотивационные инструменты, но против качественных ценностей, таких как доверие, ответственность, и новшество.

И это подразумевает, что лидеры не диктуют видение или стратегию; вместо этого, они позволяют служащим создать общее видение через, например, вне участков для обсуждения стратегических проблем и регулярной обратной связи и образования. Удар числовых целей был естественным результатом.

Будет интересно видеть, увеличиваются ли методы, такие как mutualism в популярности и принятии за ближайшие месяцы.

Cмотря на 2010 и вне, ЧАС и действия управления людей только увеличат их ценность, признание и влияние через заявление новых технологий или методологий.

Первым фактором, который определяет успех этого, является способность кое-чего увеличить экономический вклад действий управления людей.

Второй фактор – способность нового подхода повседневно изменять людей действия к лучшему.

Помещенный иначе, пробный камень любого нового метода или технологии – своя способность передать смысл интуитивной ценности в течение минут, поставить кое-что значащее через несколько часов и гарантировать, что эти льготы поддержаны по четвертям и годы.

Что История Преподает Нам

Оглядываясь назад по истории, есть много примеров новых технологий и методологий который и увеличенная ценность и измененные процессы.

• Поточная линия Henry Ford’s
• Containerisation и Транспортировка
• Как раз вовремя Производство и Системы поставок
• Производные и Securitisation
• Планирование Ресурса Предприятия
• Персональные компьютеры
• Шесть Сигм
• Интернет
• Мобильные телефоны

В основном, все вышеупомянутое увеличило экономику организаций, которые наняли их. Аналогично, они были достаточно существенными, чтобы изменить операции функции или организации и потенциально создать стратегию, которую президент может взять акционерам.

Это также стоит отмечать, что несмотря на относительный возраст примеров выше, все – все еще все очень в использовании сегодня.

Создание Контекста

Естественно в это время года, нет никакой нехватки бесед с мыслями для наступающего года, наряду с обзорами и 2009 и десятилетия, которое только что прошло.

Исследование Профессии ЧАСА Будущего

Возможно самый существенный вклад в беседу прибыл из CIPD и речи Jackie Orme’s в ноябре.

Та связь между культурой, лидерством и жизнеспособной работой – точно центр нашего … исследования ЧАСА Следующего поколения В частности потребность поставить и короткий – и долгосрочные результаты в пути, который защищает будущее. У нас есть внушительное и различное множество организаций, принимающих участие в исследовании. Некоторые находятся на стадии этим днем. Но они все помогают нам идентифицировать начала больших изменений, которые помогут определить профессию ЧАСА будущего.

В то время как у этих идей есть заслуга, и исследование – aways, собирающийся увеличить relaibility, я думаю реальная ложь возможности в другом месте. Аналогично, маленький обзор Jon Ingham предполагает, что есть другие вещи, чтобы принять во внимание включая Социальный Бизнес и ЧАС 2.0, amonst другие.

ЧАС и Технология

То, что отсутствует от этого, является центром на новых технологиях или методологиях, которые воздействуют и на экономику и на процессы организации, которая принимает их.

Был большой разговор вокруг социальных СМИ и ЧАС. Значения, замечаемые как потенциально очень положительный и поддающийся трансформации. В то время как социальные СМИ и Предприятие 2.0 являются потенциально очень подрывными, его самая природа предполагает, что оно один не будет переделывать управление людей или воспринятую ценность, которую оно предлагает. Для меня это – случай ‘часов это место‘.

Laurie, Michael и Dennis, все получают это и Steve, исследуют вещи через более широкий lense КОРОЛЯ (мы нуждаемся в более сильном оборудовании – кто-то только включал LHC?).

JP тогда присоединяется к идее, которая комбинирует технологическое (платформы) с intrisicly человеком (доверие).

Управление, мое слово на 2010, основано на платформах. Те платформы должны быть подкреплены доверием. Не доверие физики, но доверие биологии. Поскольку, именно так ценность собирается быть произведенной.

Теперь это больше походит на это …

С Новым годом!